寒武纪 2026 年 10 月 23 日发布三季报，前三季度营业收入 95.26 亿元，同比增长 106.76%，归母净利润 37.15 亿元，增长 131.49%，扣非净利润 35.23 亿元，增长 148.30%。第三季度营业收入 35.31 亿元，增长 104.47%，归母净利润 14.04 亿元，增长 147.74%。前三季度研发投入 12.25 亿元，增长 45.35%，占营业收入 12.86%，占比下降 5.43 个百分点，原因是收入翻倍把分母撑大了，研发绝对额仍在加速。前三季度经营活动现金流净额 2.28 亿元，上年同期为负 0.29 亿元，实现转正，销售商品提供劳务收到的现金 106.71 亿元，增长 111.93%。第三季度单季经营活动现金流净额为负 0.84 亿元。
这份报表讲的是一家上游公司的生意，跟服装企业看上去没关系。它反映的是企业这一端正在发生的事。算力需求翻倍，钱在往少数供应商集中，供给端的议价能力在上升。
采购这件事的规律很简单。卖方集中，买方分散，价格、配额、交付期三项由卖方定。企业如果按项目临时采购，每年都在抢货，抢不到就等，等的过程里业务停着。想有谈判资格，只有一条路，提前把用量锁下来。
锁用量有代价。签长约，用不完也要付；方向变了，合同还在。这两年 AI 的技术路线变得快，今年买的算力，明年可能不够用，也可能用不上。锁多了浪费，锁少了被动。
长约的价格机制通常分三档，目录价、承诺用量价、阶梯价。承诺用量能拿到折扣，代价是用不完也要付到承诺量。多数公司为了避免浪费，选目录价，结果单价最贵，而且每年都没有谈判筹码。更合适的做法是把用量拆成基础量与峰值量，基础量按承诺价买，峰值量按目录价买。这一分层能把平均单价降下一截，同时不承担全部用量的承诺风险。
现金流也要提前算。长约通常要求预付或者按季结算，一笔钱先出去，用量在后面几个月慢慢消耗。这笔钱在报表上体现为预付账款或者合同负债，财务要提前备好额度，不然会出现业务在跑、账上没钱付的情况。
做错的样子有三种。第一种是各业务部门自己采购，集团没有总量，同一个供应商在三个部门报出三个价格，谁也没拿到最好的条件。第二种是只比单价，不看交付期和配额保障，单价便宜一点，交付晚两个月，业务损失远大于省下的钱。第三种是为了便宜签三年大单，第二年业务方向调整，用量用不完，财务上还要计提。
能带走的是一张采购分层表，三行。第一行，基础用量，按年锁，这部分是每个月都要用的，锁长约拿折扣。第二行，峰值用量，按月买，按实际需求走，单价高但不承担承诺风险。第三行，试验用量，按需买，专门给新场景用，不占额度。
三行的比例要按业务成熟度定。成熟业务的基础用量可以占到七成，新业务的基础用量不超过三成。比例每年调一次，跟着场景清单走。
表外还有一条规则，单一供应商占比设上限。超过上限就找第二家做备份，哪怕贵一点。这条规则的成本是可算的，差价乘以用量。收益是不可算的，供应中断时的业务损失。多数企业只在中断过一次之后才会设这条线，那时候已经付过一次代价。
采购集中还有一个隐性影响，是技术路线被绑定。用一家的算力，配套的工具链、模型、开发习惯都跟着这一家走，换供应商的成本随时间上升。第二家备份还能保留换路线的可能，这个价值在第二年才看得出来。
对几十亿规模的服装企业，AI 采购额可能还不到营业收入的百分之一，看起来不值得建这套制度。问题是这笔钱的增速快。今年百分之一，三年后可能是百分之三，到那时候再建制度，已经在几个长约里了。
还有一个角度值得放在董事会上讨论。算力成本是变动成本，按用量结算，跟人数、收入没有固定关系。AI 用得越多，成本越高，而成本高低取决于流程设计得好不好。同样的任务，流程清楚的团队用三次就完成，流程混乱的团队用十次。采购谈下来的是单价，流程决定的是用量，两个都要管。