新华网 2026 年 10 月 9 日时尚产业周报报道，运动服饰品牌 lululemon 宣布管理层重组，任命来自 Gap 旗下 Athleta 的 Maggie Gauger 出任新设的总裁兼首席产品官，任命沃尔玛加拿大前首席增长官 Joseph Godsey 出任首席运营官，两项任命 10 月 26 日生效。报道同时提到，Maggie Gauger 执掌 Athleta 期间，品牌销售持续承压，未能扭转颓势。
这条人事消息里有两个信息。一个是在增长放缓的时候增加高管位子，另一个是把产品与运营拆成两条线。前者容易被读成成本上升，后者才是真正的动作。
一家公司从十亿走到百亿，产品和运营通常由一个人管。这个安排在小规模时效率高，决策快。规模上去以后会出问题，因为两件事的时间尺度不一样。产品要对十八个月后的货负责，运营要对十二个月内的效率负责。一个人同时管，旺季一定会牺牲产品节奏保交付，因为交付的问题当天就会爆发，产品的问题一年后才显现。
拆开的做法是把责任写清楚。产品官管产品结构、设计方向、价格带，对未来的收入和毛利负责。运营官管交付节奏、成本、系统，对当期效率负责。两个人都有否决权，冲突由 CEO 裁决。
拆开也有代价。两个人的考核指标不同，会在资源分配上打架。产品要备货深度，运营要周转速度，两个诉求天然矛盾。没有清晰的裁决机制，冲突会上升到 CEO 桌上，一周解决一次，最后谁声音大听谁的。
做错的样子有三种。第一种是加了位子没给权力，产品官管不了定价，运营官管不了交付优先级，两个人都变成协调员。第二种是拆分之后仍然用一套指标考核，两个人对同一个利润数负责，责任就没人负。第三种是外部空降两位高管，原有团队没有上升通道，半年内走掉一批中层。
空降还是内部提拔，是同一件事的另一面。空降的优势是带来外部经验，能打破原来的习惯；劣势是不了解公司的产品和客户，前六个月做的决定多数要靠下属补。内部提拔的优势是快，劣势是沿用原来的做法。这次两个位子都给了外部人，说明公司认为需要换一套做法，不是补一个缺口。选外部人的公司，通常要在前九十天给一个明确的授权清单，不然新人会花半年时间搞清谁说了算。
能带走的是一张权责表，四格。第一格，谁定产品结构，写到岗位。第二格，谁定价格，写到岗位，并写清折扣审批的金额门槛。第三格，谁定交付优先级，客户投诉时谁拍板。第四格，谁对毛利负责，负责到什么层级。
四格的要求是每格只能有一个名字。出现两个名字，就等于没有。这张表要在任命公告发出的同一周定下来，晚了就会被既有的习惯覆盖。
表外还有两件事要一起做。一件是考核周期分开，产品官的考核周期按产品上市节奏走，运营官的按季度走。另一件是信息共享，产品的开发进度要对运营透明，运营的成本数据要对产品透明。两件事都不难，难在坚持，多数公司做完第一个季度就回到老样子。
这类组织调整在服装行业会越来越常见。原因是增长来源变了。过去靠渠道扩张，运营能力决定胜负；现在靠产品和品牌，产品判断力决定胜负。两种能力长在不同的人身上，一个人很难同时具备，组织就得拆。
拆分之后还有一个问题，是谁对客户负责。产品官看数据，运营官看流程，客户体验在两个人之间。这个位置要有人管，通常是 CEO 或者一个客户体验负责人。没人管，拆分带来的效率提升会被客户投诉抵消。
lululemon 这次任命还有一个背景，那位产品官此前的成绩单不算好。公司看重的是特定品类的判断力，过去的连胜纪录放在其次。招人这件事，看的是他要解决的那个问题，不是他的上一份简历好不好看。