2026 年 10 月 21 日，南方都市报报道亚玛芬体育的董事会人事调整。10 月 16 日，公司收到 Tak Yan（Dennis）Tao 的董事辞职申请，公告明确其辞任不涉及与公司管理团队或董事会在运营、政策、会计实务等方面的分歧。同日，董事会任命丁少翔为新任董事，安踏集团副总裁林伟被任命为董事会薪酬委员会成员，两项任命即刻生效。丁少翔出生于 1995 年，是安踏集团董事局主席丁世忠之子，2015 年加入安踏集团，2016 年进入迪桑特业务板块，从华东区总经理、高尔夫业务总经理等岗位历练，升任迪桑特（中国）有限公司董事长，2026 年 1 月又接手高端女性运动品牌 MAIA ACTIVE。报道提到，迪桑特中国 2025 年终端流水突破百亿元，成为安踏集团继主品牌、FILA 之后第三个百亿级品牌。
持股结构也一并披露。亚玛芬体育 2019 年由安踏牵头以 46.6 亿欧元完成收购，2024 年登陆纽交所。截至 2026 年 6 月末，安踏对亚玛芬的有效持股比例约为 37.63%，凭借同股不同权的架构，实际投票权高于经济持股比例，并适用纽交所的受控公司豁免规则。目前亚玛芬 11 人董事会中，安踏系占据 6 席。
三成七的股比，拿到六席董事，还拿到薪酬委员会。这三件事加起来，才叫控制权。
并购完成后的第一年，控制权体现在报表上，收入并进来，利润并进来。第三年，控制权体现在人上，董事会席位、关键委员会、CEO 与区域负责人的任命权。前者是会计，后者是治理。多数并购失败在第二年，因为第一年只做了会计，没做治理。
派驻董事这件事，看起来简单，实际有讲究。派谁去，决定这个席位有没有用。派财务负责人去，能看懂数，看不懂业务；派业务负责人去，能看懂业务，管不住风险。理想的做法是一个席位配两种能力，一个懂业务，一个懂资本，两个人在董事会上分工。
席位有没有效，还要看三件事。出席率高不高，会前能不能拿到足够的信息，意见能不能进会议纪要。一个每次都出席、但只能拿到会前三天的材料的董事，实际影响力有限。派驻之前要谈的是信息权，不是席位本身。信息权包括月报的明细程度、董事会的材料提前几天给、能不能直接约谈业务负责人。
关键委员会比董事席位更重要。薪酬委员会决定高管的钱怎么发，审计委员会决定账怎么做，提名委员会决定谁能进董事会。三个委员会里拿到两个，对公司的实际影响就超过席位数本身。这次任命里，林伟进入的是薪酬委员会，这个位置比一个普通董事席位更实。
做错的样子有三种。第一种是买完只派财务，不派董事。财务能看账，改不了方向，三年后公司还是原来那套人说了算。第二种是一次换掉全部管理层，品牌团队集体出走，买到的只是一个空壳。第三种是把国内的管理办法直接搬过去，用统一考核压各个品牌，品牌的创意团队先走。
能带走的是一张投后控制权清单，四行。第一行，董事席位数与提名权。第二行，关键委员会，写清薪酬、审计、提名三个委员会各占几席。第三行，CEO 与区域负责人的任命权，写清谁提名、谁批准。第四行，品牌创意自主的边界，写清哪些事品牌自己定，哪些要报集团。
四行要分开谈，不要打包。打包谈的结果通常是股比换席位，席位换人事，人事换不了，前面两样就白拿了。
清单之外还有一件事，是接班人的安排。丁少翔从 2015 年进集团，2016 年进品牌，做到迪桑特中国董事长，再到进入亚玛芬董事会，这条路走了十一年。二代培养最有效的方式是在一个能出结果的业务里做成一件事，不是在不同部门轮岗。轮岗培养的是见识，做成一件事培养的是判断。
对正在做海外并购的几十亿企业，这个案例的价值在于提供了一个顺序。先买控制权，再派董事，再进委员会，最后才是换人。顺序颠倒，整合就会变成对抗。