森马服饰 2026 年 8 月 17 日披露半年报，上半年营收 67.22 亿元，同比增长 9.32%，归母净利润 4.79 亿元，同比增长 47.45%。报告里写得很具体，围绕省份战略，公司已在广东、川渝地区开展试点，完善以省份为单位的组织和授权，形成直营、直管客户、KA 客户三线并行的扁平化管理体系，同时强化中台支持能力。
从大区到省，改的是管理单元的细度。过去一个大区总管五六个省，省里的问题要先汇总再上报，一个价格申请走三层。切成省以后，省总直接对结果负责，汇报层级少一层，决策链条短一截。
管理单元变细，成本也跟着来。省一级要配财务、人力、商品、运营的支持角色，中台要能同时服务二十多个省。这两笔投入如果不同步，省总就会被夹在中间，责任在他身上，权力还在上面。
授权要同时给三样东西，缺一样就退回去。第一样是预算与费用权，省内的营销费用、差旅、临时用工，额度内自己定。第二样是人事权，省总的下一层由他提名，总部只做资格审核。第三样是价格与促销权，标准折扣以内自主，超出部分逐级上报。三样同时给，省总才是一个经营主体。只给预算权，他会把钱花完再要人。只给人事权，他会先换人再等预算。
省总的人选决定这套授权能不能落地。三种人可选。一种是原大区里的区域经理，熟悉客户，缺的是损益意识。一种是总部中台出来的，会算账，缺的是当地关系。一种是外部招的，带过省级市场，缺的是对公司产品的理解。三种人第一年的用法不同。区域经理上任，先给一张损益表，让他自己算三个月。中台出来的，先配一个懂当地的副手。外部招的，先给一个成熟省，不要给一个待开发的省。第一年不换人，只换考核。人和考核同时换，谁也说不清是人的问题还是方法的问题。
做错的样子有几种。一种是切了省，考核还是大区口径，省总拿不到自己的损益表，只能等大区分配，最后变成大区下面多了一层传声筒。一种是省总没有人事权，团队还是总部派的，出了事责任在省总，用人权在总部，两边都不认。还有一种是中台变成了新的审批层，本来要缩短链条，结果多了一道中台审核，比原来的大区还慢。
能带走的是一张省级经营单元授权表，三列。第一列写事项，预算、编制、薪酬、折扣、促销、渠道准入。第二列写权限归属，省级自主、报备、审批三种。第三列写超额处理，超出多少要上报，上报到哪一级，多久给答复。三列填完，再附一张省级损益表模板，收入、毛利、费用、贡献利润四行，按月出。
考核也要跟着换。省总的第一指标应该是贡献利润，不是收入。第二指标是同店增速，第三指标是新客数量。三个指标权重写清楚，季度结算，年度兑现。收入做第一指标，省总会用折扣和费用换规模，年底一算，利润是负的。
有一处容易被忽略，省与省之间的边界。客户跨省采购、电商跨省发货、价格在相邻两省不一致，这些都会在切片之后冒出来。要在授权表里单列一条，跨省业务的归属规则，按客户注册地还是按发货地，谁承担退货，谁计入业绩。这条规则不写，省总之间会先打起来。
还要给省总一个退出机制。连续四个季度贡献利润为负，自动进入复盘，复盘结论只有三种，换人、并省、转直管。规则提前写，执行时才不伤士气。没有退出机制，授权就会变成终身制，第一年有冲劲，第三年就开始守成。
组织单元细化，收益是决策速度，成本是中台能力。这两件事必须一起做，做一半就会卡住。中台的人手要按省的数量配，不能按去年的人数配。