2026 年 10 月 7 日，NBA 中国与李宁宣布达成多年市场合作伙伴关系，合作覆盖重点赛事、线下体验活动、原创内容与数字平台传播。21 世纪经济报道 10 月 10 日的报道给出了背景数据，2026 年上半年李宁篮球品类零售流水同比下降 13%，2025 年全年下降 19%。集团执行董事、联席 CEO 钱炜的解释是，国内篮球市场低迷，加上公司主动收缩相关产品线，不愿意为了规模压低产品竞争力。10 月 15 日，公司以每股 12.61 至 12.80 港元回购 145 万股，耗资 1839.51 万港元。
一个品类连跌两年，公司还在加投入。这个决定在董事会里通常会被质疑，质疑的理由很直接，钱投在下跌的地方。
这类决定的正当性，取决于考核怎么设。用流水考核，这个品类永远是差生，团队会不断申请资源又不承担责任。用份额、新品占比、复购考核，才看得出投入有没有换来位置。
品类下滑期加投入，逻辑有三种。一种是逆周期占位，等行业回暖时拿住份额。一种是结构升级，用专业产品把价格带往上抬，牺牲短期规模换毛利。一种是防守，投入是为了不掉得更快，属于维持性支出。三种逻辑对应三种考核，混在一起就说不清。
份额要用同一个口径算，目标客群、品类范围、时间窗，三样固定。算完再看投入产出，一个可用的算法是，份额每提升一个点，对应的收入增量是多少，这笔增量乘以毛利率，能不能覆盖这一年的投入。覆盖不了，说明投入的效率不够，要换做法，不是加钱。篮球这个品类还有一个变量，专业产品占比。专业产品占比上去，折扣会下来，毛利会上去，这条路径比拉流水更靠谱。
钱炜的说法里有一处具体信息，主动收缩产品线。这意味着流水下降里有一部分是公司自己选择的结果，不是市场全部拿走。判断这一点，要看两个数的关系，品类流水降幅与行业降幅。公司降得比行业多，说明在主动收缩。降得比行业少，说明在抢份额。这两个结论对预算的含义完全相反。
能带走的是一张品类投入决策表，四列。第一列写份额变化，这个品类在目标客群里的占有率。第二列写新品占比，近两季新品占品类收入的比例。第三列写复购率，十二个月内二次购买的比例。第四列写折扣深度，正价成交占比。四列填完，再看投入该加还是该减。
表的使用有一条规则，流水只作为结果列示，不作为决策依据。品类投入的第一年，看份额和新品占比。第二年，看复购和折扣。第三年，才看流水和利润。顺序一乱，团队就会用促销把流水做上去，份额和复购都没动。
做错的样子有三种。第一种，一边投营销一边砍产品，声量有了，货没有说服力，钱白花。第二种，把签约和代言当成投入的全部，产品线没有对应的专业款，客人进店找不到买它的理由。第三种，投入没有退出条件，做了三年还在讲长期主义，没人敢叫停。
退出条件要提前写。例如连续四个季度份额不涨，或者新品占比低于三成，就触发复盘。复盘之后换做法，从营销驱动换成产品驱动，或者从大众价格带换到专业价格带。退出条件要写进年度预算的附注，写进去才有约束力，口头约定半年后就会被忘掉，复盘时按附注核对。
还有一个组织安排值得借鉴。品类负责人的考核里，加一条「品类在集团资源分配中的优先级」，每年评一次。这条听起来抽象，实际作用是逼着他去论证这个品类值不值得拿资源，而不是每年按基数分预算。
在下跌的品类里加大投入，是有条件的动作。条件是考核先换，退出条件先写，产品先到位。三样缺一样，这笔钱就会变成沉没成本。