2026 年 9 月 14 日，安正时尚召开第七届董事会第一次会议，选举创始人郑安政担任董事长，聘任其子郑磊鑫为常务副总裁，代行总裁职责。
公告里还有一行容易被略过的信息。郑安政继续担任董事长，不再兼任总裁，聚焦公司战略层面把控。郑磊鑫同时当选董事，全面承接日常经营管理。
一个「不再兼任」，一个「代行」，把这家公司的权力切成了两半。
分工写在纸上很清爽。创始人管方向，二代管执行。真到了会议室里，麻烦出现在具体的句子上。一个投资项目谈到第三轮，创始人说这个方向可以看，二代说现在现金流不支持。谁的话算数。
中国服装行业的家族企业里，父子同堂的治理结构越来越常见。原因很实际。创始人六十上下，还有判断力但不想再管日常，二代四十上下，管得了日常但还没建立威望。于是两个人一起上台，一个董事长，一个总裁，看起来是平稳过渡。
这种结构最贵的地方不在薪酬，在决策的时间成本。公司里每一个中层都会做同一件事，把重要的事同时报给两个人，然后等两个人意见一致。两个人意见不一致的时候，中层就停在原地。停了三个月，下面的人学会一套自保办法，能拖的事拖，能推的事推，只做两个人都不会反对的事。
三年下来，公司没出错，也没前进。
安正这次给郑磊鑫的履历安排，倒是把这个问题提前处理了一部分。公开资料显示，他在集团内部先后任职电商事业部负责人、投资部投资总监、董事长特别助理。电商、投资、特助，分别对应带业务、看项目、跟老板做决定这三种经历。
这段经历的价值在于，他在这家公司的账上有自己的记录。电商做得好不好，投资的项目后来怎么样，都有数字可查。一个有二代替任记录的人谈现金流，比一个只有身份的人谈现金流，重量不一样。
但记录不能替代规则。父子同堂要跑得动，得先把签字权画成一张表。
这张表的第一栏写事项，从年度预算、单笔投资、银行授信、对外担保、高管任免，到品牌代言、联名合作、供应商准入。第二栏写金额区间，第三栏写最终签字人，第四栏写什么情况下必须两个人同时签。
关键是第四栏不能太长。父子同堂最常见的失效方式，是把所有事都设成双签。双签听起来稳妥，实际效果是把决策速度降到最慢的那一档，而且给了所有人一个推卸的出口。
经验上，双签只该留给三类事。一类是不可逆的，比如股权转让、重大资产处置。二类是伤人的，比如免掉一位创始元老。三类是超出预算框架的，比如一个不在年度计划里的新业务。其余的事，一个人签，签完报备。
还有一条常被忽略的配套，冲突解决条款。两个人意见不一致时，走什么程序。做法有先例可循。让独立董事出一份书面意见，或者把方案退回业务部门补数据，最省事的一种是搁置三十天后按董事长意见执行。最怕的是没有约定，那就变成了谁嗓门大听谁的，或者谁先累了听谁的。
希纪在给服装企业做治理与组织设计时，会请父子两人分别做一件很小的事。各自写下过去一年里，公司最重要的五个决定，以及当时是谁拍的板。两张纸放在一起，重合度通常不到一半。这个差距就是这家公司真实的分权状况，和章程上写的往往不是一回事。
安正这次换届还留了一个观察点。郑磊鑫的职务是常务副总裁，代行总裁职责，不是总裁。这个安排给公司留了余地，也给了时间。代行期有多长，代行期满按什么标准决定去留，这两件事如果现在不写，将来会变成另一场家庭会议。
对正在做同样安排的创始人，一个能带走的检查清单。第一，把「代行」写清期限，最长不超过二十四个月，到期必须有一个明确结论。第二，把老臣子的汇报线改到新总裁名下，同时约定一年内不得调离，给他们一个适应期。第三，创始人退出日常会议，只保留月度经营会和重大事项会，其他会议不出席。第四，给自己找一个公司之外的事做，否则精力会全部回到公司里，重新变成第三只手。
父子同堂是一场有期限的接力，期限到了必须给出一个结论。没有期限，两代人都不会进入角色。
希纪 · 服装产业观察