十月二十七日晚，美邦服饰的第三季度报告出来了。第三季度营业收入 80,109,173.91 元，归属于上市公司股东的净利润 -43,490,825.90 元。
八千万的收入，四千三百万的亏损。亏损额超过收入的一半。
这个比例放在任何行业都不正常。收入八千万，说明货还在卖，团队还在运转，渠道还在开门。亏掉一半多，说明每卖一百块钱的货，公司要倒贴五十多块。这是结构问题，用效率解释不了。
一家公司的亏损超过收入的一半，通常意味着两件事同时发生。毛利覆盖不了固定费用，而且还有一块非经营的支出压在损益上。前者是生意本身不成立，后者是历史包袱在出清。两者叠在一起，报表就没有缓冲。
以八千万收入、四成毛利率算，一年能产出的毛利大约是三千二百万。这个数要覆盖人员、场地、系统、总部的全部开销。一家做品牌的公司，光总部的年度开销通常就在这个量级上下。也就是说，卖得再多，毛利也只是刚好够养活组织，一分钱留不下来。
到这个位置，讨论第二曲线已经没有意义。先要回答一个更基础的问题，这家公司要多少收入才能不亏。
这个数可以算出来。把一年的固定费用加总，人员、场地、系统、总部的开销，这是不随收入变动的部分。再用毛利率去除，得到的数就是盈亏平衡收入。假设固定费用一年两亿，毛利率四成，盈亏平衡收入就是五亿。公司现在全年收入如果在两亿上下，缺口就是三亿。
算完这个数，很多董事长会沉默一会儿。因为它把「再努力一点」这句话变成了一道算术题。
盈亏平衡收入之上，还有一个数更残酷，现金平衡收入。它比盈亏平衡收入更高，因为要加回折旧摊销之外的资本开支，还要考虑账期占用的资金。一家亏损的公司，如果现金平衡收入也算不出来，说明它连维持运转都要靠外部输血。
希纪在给企业做战略收缩方案时，第一张表就是盈亏平衡收入，第二张是现金平衡收入。两张表算完，才谈收缩到什么规模、保留哪些业务。
收缩这件事，服装行业里做得好的极少。多数企业的收缩是渐进的，今年砍一个品牌，明年关一批网点，后年裁一轮人。每一刀都不够深，每一刀都让对方有了准备时间，最后公司在一个半大不小的规模上僵住，费用降不下去，收入也止不住。
有效的收缩有一个特征，一次做到位，并且明确保留什么。保留的那部分必须是能自己赚钱的，不能是「战略上重要」的。战略上重要的业务，在现金流断裂的那天会第一个被卖掉。
具体的动作可以按三步走。
第一步，把所有业务按「自己能不能养活自己」分成三类，能养活且有钱赚的，能养活但没利润的，养不活的。第三类立刻处理，不要等它变好。
第二步，算清楚处理第三类要花多少钱。清货、违约、人员补偿，这些钱要提前准备，不能边处理边找钱。很多公司死在收缩的路上，就是因为没算这笔一次性的支出。
第三步，给保留的业务定一个规模上限和一个人数上限，写进预算。上限的作用是防止反弹，收缩完之后组织会本能地重新膨胀，一年就能把省下来的钱花回去。
这套动作最难的地方在心理上。一家做了几十年的公司，规模是它最后的体面。让它主动把收入从十亿降到三亿，等于承认过去十年的路走错了。多数董事长过不了这一关，于是选择再撑一年。
撑一年的代价是可以算的。按现在的亏损速度，一年要烧掉多少钱，这笔钱从哪里来，来了之后能换来什么。如果换来的只是「又多活了一年」，那么这一年其实是在消耗重整的机会。
反过来说，如果这一年是用来完成一次彻底的重组，把不赚钱的业务清掉，把组织压到跟收入匹配的规模，那么这一年是有价值的。
判断标准只有一条，年底的时候，公司的盈亏平衡收入有没有降下来。降下来了，这一年就没白过。没降，明年还是同一个问题，而且筹码更少。
希纪 · 服装产业观察