十月二十七日，美邦服饰发三季报。第三季度营收八千零一十万，归母净利润亏损四千三百四十九万。折算下来，每卖一百块，亏五十多块。
这个体量下谈AI，很容易被当成奢侈。但换个角度看，越是这种处境，越需要算清楚每一笔投入的回报。
服装AI咨询在这种企业里做的是止血，战略规划可以往后放。先找那些能在一个季度内减少现金支出的环节。
第一个环节是内容制作。拍摄、修图、详情页，这类支出弹性大，AI替代的效果直接。一家中型女装企业，一年拍摄费用在两三百万，AI化之后能压到几十万，这笔钱是当季就能省下来的。
第二个环节是客服。旺季临时客服的人力成本高，AI承接标准问题，人工只处理复杂投诉，人力可以减三分之一到一半。
第三个环节是报表和数据分析。原来需要两三个人的日常报表，AI可以自动生成，人力转到分析和决策上。
三个环节做完，一年能省下的钱通常在几百万级别。对一家季度亏四千万的企业，这几百万不能扭亏，但能延长现金跑道。
更重要的是，这三个环节不依赖数据基础，不需要改造流程，落地周期短。相比之下，选款模型、智能补货这类项目，需要干净的历史数据和愿意改判断的人，在现金紧张的企业里基本推不动。
在这个意义上，判断标准要换。要问的是它多久能减少现金流出，先进与否排在后面。
这个标准听起来功利，但它符合现实。一家季度亏四千万的企业，没有资格做三年期的长期项目。它需要的是每个月少花一点，撑到市场回暖或者找到新的增长点。
还有一个提醒。亏损企业做AI，最容易犯的错是买大系统。大系统实施周期长，前期投入大，等到上线，企业可能已经没有现金支撑。轻量工具加流程改造，是更现实的选择。
另一点是人的问题。亏损企业往往在裁员，留下来的人情绪不稳。这个时候推新工具，如果被理解成又要减人，阻力会很大。所以要先说清楚，工具是帮人少做重复的事，不是替代人。这句话说起来简单，做起来要靠具体的安排，比如把省下来的时间转到新的事情上。
检验的办法，让财务算一个数，这个项目上线后第几个月开始，每个月的现金支出比现在少。算不出来，就先别做。还有一个数要先算清楚，现金跑道还有几个月。按当前的现金余额和每月净流出，算出还能撑多久。这个数决定了两件事，能接受多长的项目周期，以及要不要在这个阶段做任何投入。
跑道少于十二个月，只做当月见效的项目。跑道十二到二十四个月，可以做季度见效的项目。跑道超过二十四个月，才有资格谈长期项目。
美邦这个体量的企业，跑道大概率在第一种。这时候任何一份写着三年规划的方案，都不该被采纳。
AI是效率工具，救不了命。企业活下去靠的是现金，效率只是让现金烧得慢一点。还有一件事要说透，现金紧张的时候，最容易出现的错误是把希望寄托在一个大项目上。指望一套系统扭转局面，往往是钱花完了，局面没变。分阶段做小事，反而更容易活下来。小步的意思是，每一笔投入都能在两个月内看到现金变化。看不到，就停，别追加。
把这两件事分清楚，才不会在错误的阶段做正确的事。
这里还有一个反常识的判断。亏损企业最该做的是把不赚钱的业务停掉，上工具排在后面。停掉一个年亏两千万的业务，一年省下的钱等于十个AI项目的全部预算，这笔账再简单不过。工具能优化的是效率，停业务优化的是结构，后者见效更快。
算得出来但超过六个月，也要重新考虑，因为现金跑道可能撑不到那个时候。
希纪 · 服装产业观察