二零二六年五月二十一日，雅戈尔股东大会选出新一届董事会，李寒穷当选董事长，李如成退出。这家成立四十七年的公司，完成了第一次交接。
外界关注的是人，行业内关注的是另一件事，交接之后，原来的战略还能不能执行。李寒穷二零一一年进入董事会，二零二三年公司更名，主导剥离房地产业务。这三个动作说明她沿着一条准备好的路径走上来，交接在几年前就开始了。
很多服装企业的交接没有这条路径。创始人退得突然，接班人没有经过董事会的磨合，也没有独立主导过一块业务。这种情况下，战略方案往往在交接后的第一年就走形。
服装战略咨询的交付，如果只交一份报告，落地率通常很低。决定成败的，是方案后面那张人和钱的表。
这张表要写四列，动作、负责人、预算、验收时间。四列都填满，方案才算能执行。缺一列，这个动作就会在三个月内消失。
填表的时候会遇到一个现实问题，很多关键动作找不到合适的负责人。表格填不出来的地方，暴露的往往是战略本身有问题。战略要匹配组织能力，组织接不住的战略，再正确也落不下去。
雅戈尔的做法提供了一个思路，交接分成几步完成，每一步都在积累信用。先进董事会，再主导一块业务，再更名，最后接董事长。每一步都在积累信用，也在测试能力。
这个路径对战略的意义在于，方案可以在交接过程中逐步落地，而不是等交接完了再开始。很多企业把交接和战略分开做，结果两件事互相耽误。
保守不等于不做。它指的是优先做那些不改变权力结构、但能改善经营的事。比如把报表口径统一，把亏损的业务单元单独核算，把考核指标从规模换成利润。这些动作阻力小，做完之后，新领导的判断有了依据，后面的大动作才有基础。反过来，交接第一年就动组织和人事，通常会把两代人的矛盾提前引爆，方案再好也推不动。行业里交接失败的案例，多半错在节奏上，战略本身往往没错。
另一件事是信息的连续性。创始人手里有大量没有写下来的判断，比如哪个客户的关系靠谁维护，哪条渠道的价格底线在哪。交接时必须把这些东西转成文档或者转成人，否则第二代接手的是一套没有说明书的公司。
还有一层，交接期的战略要更保守。因为组织在动荡，人对新领导的信任还没建立。这时候推大动作，容易被理解成否定前任，阻力会很大。先做几件能快速见效的小事，把信任攒起来，再动结构。
这句话还有下半句，中层的执行力，取决于他能不能看到自己的收益。方案里如果只写公司的目标，不写部门的收益，中层就没有动力去推动。所以每一条战略动作后面，最好跟一句对这个部门意味着什么，是加人还是减人，是加预算还是减预算，是升职的机会还是背锅的风险。这些话说在前面，比事后解释有效得多。很多方案落地失败，方向往往是对的，问题出在中层在赌它会失败。
行业里有句话，战略是老板的事，执行是中层的事。这句话只对了一半。中层执行的前提，是老板把资源和权力一起给下去。只给任务不给资源，中层只能用原来的方式做事。
检验一份方案能不能落地，看它有没有写明第一个月要做的三件事。写得出，说明顾问想过怎么开始。还有一个检验办法，看方案里有没有写清楚哪些事不做。交接期的企业最容易贪多，新领导想尽快证明自己，老团队想保住原来的位置，两边都会推动新项目。这时候方案如果不写清楚不做的事，资源会被摊到十几个方向上。
不做的清单，通常比做的清单更有价值。它把有限的管理注意力集中起来，也让组织知道边界在哪。
写这份清单的时候，最好由董事长亲自定。交给下面的人定，一定会变成人人都不得罪的版本。
写不出，说明它停在原则层面。
希纪 · 服装产业观察