2026年5月，歌力思披露2025年年报后的解读材料里，有一段关于AI的表述很具体。集团层面成立AI领导小组，设立最佳AI应用奖，从设计到品牌运营的各环节引入AI，全年销售及管理费用率合计下降约5个百分点。
同一份材料里的财务数字是，2025年营业总收入28.57亿元，受Ed Hardy不再并表影响账面下降5.9%，可比口径增长2.5%，归母净利润1.65亿元，上年同期亏损3.1亿元。2026年一季度营业收入7.44亿元，同比增长7.77%，扣非净利润6327.28万元，同比增长110.58%，毛利率73.91%，经营活动现金流净额1.91亿元，同比增长162.09%。
费用率下降五个点，对一家毛利率七成左右的高端女装公司，是实打实的利润。这一年归母净利润从亏损转为1.65亿元，费用端的贡献不能被忽略。
它推动AI的方式值得单独看。先立一个领导小组，再设一个奖，系统和外部服务商放到后面。这两件事听起来不像技术动作，作用却在组织上。
领导小组解决的是谁来定优先级。AI能做的事很多，设计、商品、内容、客服、财务，每个部门都想要预算。没有统一的裁决机构，资源会被平均分掉，每个项目都做一点，没有一个能跑通。领导小组的价值在于，它能把预算集中到两三个能算出回报的场景上。
应用奖解决的是谁愿意先试。新工具落地最大的阻力在中层。用了不一定有好处，出错要担责任，最稳的选择是不用。设一个奖，把用得好的团队拎出来，给荣誉也给预算，中层的算盘才会变。
这两件事合起来，才叫组织动作。多数公司做AI只做了技术动作，买工具、上系统、做培训，然后等着效果出现。效果不出现，就归因于工具不行。
做错的样子有三种。第一种，领导小组挂在IT部门下面，级别不够，调不动业务部门，开会变成汇报会。第二种，奖项评的是PPT，谁讲得好谁得奖，真正跑出结果的团队没拿到，第二年没人再认真做。第三种，费用率下降被当成裁员成绩，团队把AI当成威胁，暗地里抵制。
可以带走一套三步的落地顺序。第一步，定牵头人，这个人必须是能直接向董事长汇报的级别，手里有预算裁决权。第二步，定评奖标准，只看两个数，省了多少时间和省了多少钱，两个数都要有财务确认。第三步，定考核挂靠，把AI带来的费用率下降写进部门和分管高管的年度指标，权重不低于一成。
还有一个细节值得学。这家公司把AI的范围写成了从设计到品牌运营，没有限定在某个环节。范围写得宽，团队才有空间找场景；范围写成一个部门，其他部门就不会动。
希纪在给服装企业做AI经营改革时，会先问三个问题，谁牵头，钱怎么分，省下来的算谁的。三个问题答不上来，工具买得再多也落不了地。
AI带来的费用率下降，是组织能力的结果，不是软件的赠品。
领导小组要真正起作用，得有三样东西。第一样，固定的会议节奏，一个月一次，议程只有两项，预算怎么分，项目进展到哪。第二样，一票否决的权力，对重复建设和跑不出回报的项目可以叫停。第三样，向董事会汇报的通道，每季度一次，把投入和产出摆在一张纸上。
奖项的设计也有讲究。评奖标准不能是PPT做得好，要看两个数，省了多少时间，省了多少钱。两个数都要财务确认，不能由项目组自己报。奖项的数量少一点，一年三到五个，含金量才够。
费用率下降五个点这件事，可以拆开看来源。一部分来自人力效率，同样的人做更多的事。一部分来自外部支出减少，拍摄、内容、翻译这类外包费用下降。还有一部分来自流程缩短，决策快了，返工少了。三块的可持续性不同，人力效率最持久，外部支出容易被涨价吃掉，流程缩短要靠制度固化。
明年的动作可以这样排。把跑通的场景写成公司标准，进新员工培训。把AI能力写进岗位说明书，作为任职要求的一部分。把费用率的改善目标分到部门，权重不低于一成。三件事做完，AI才算进了公司的日常。
希纪 · 服装产业观察