十月二十八号，美邦服饰三季报出来。前三季营收两亿八千七百万，同比降百分之十二点七七，归母净利润亏八千六百万，扣非亏八千九百万。单看第三季度，营收八千万，降百分之二十一点六三，归母亏四千三百万，比去年同期减亏四成五。
亏损收窄是好事。同一份报表上还有三行数字，比亏损更值得盯。
账上货币资金六千三百万。短期借款三亿四千九百万。一年内到期的非流动负债四千四百万。
把后两项加起来，一年之内要还的钱是三亿九千三百万。手里的现金只够覆盖一成六。
这组数字摆在一起，问的是一件比亏损更急的事，这家公司还剩几个季度。
九月底的货品周转天数是四百九十二点七天，比去年同期多了五十七天。报告期计提各项资产减值四千零三十八万，其中货品减值两千七百八十三万。这两行说的是同一件事，卖出去的速度慢过钱进来的速度，压在手里的东西在贬值。
公司自己的动作是对的方向。前三季销售费用降百分之十二点九，管理费用降百分之十三点零四，两条降幅都大于收入降幅，说明费用端真的在收。前三季经营现金流是正九千二百万，从年初到现在一直是正的。老板回归三年，把一家靠规模扩张的企业改成靠现金活着的企业，这件事做到了。
可现金流的正数和解不开的债是两码事。经营现金流九千二百万，短期借款三亿四千九百万，后者是前者的三点八倍。现金流为正的意思是日常经营不再失血，存量债务还得靠别的东西。
希纪在给企业做战略诊断时，会先让财务把未来六个季度的现金进出排成一张表。这张表只有四列，经营性流入、经营性流出、必须还的本息、已经承诺的资本开支。四列一填完，董事长通常不再问增长，开始问哪一笔可以往后拖。
美邦这类企业的出路通常有三条，走到哪条要看手上还剩什么。
第一条是把非核心资产变现。账上如果还有物业、股权、商标授权，能在半年内换成钱的，先换。这一条最难的是心理，卖掉的东西当年是身份的一部分。
第二条是跟债权人谈展期。展期能换时间，换不来利润，谈成之后必须配一个能在两年内转正的经营方案，否则第二次谈的时候条件会差很多。
第三条是找一个能带资源进来的合作方。这条路的前提是自己还有一块别人要的东西，渠道位置、客户资源、品牌资产，缺一样都谈不下去。
三条路都不轻松，共同点是必须在现金还有余量的时候动手。现金见底再谈，谈的是清算条件。
跟债权人谈展期，桌上要摆四样东西。一张未来六个季度的现金预测，已经签下来的订单或合同拿出来给对方看，费用压降的清单要带执行记录，股东追加投入的承诺要有签字。四样齐了，银行才愿意把还款往后挪。只带一句「再给我们一点时间」，谈十次也不会成。
有的老板把这件事交给财务总监，自己在外面找投资人。两边同时进行是对的，节奏要一致，因为投资人尽调时第一个问的就是银行态度，银行批贷时第一个看的也是新股东进没进来。
这里给一个可以自己算的检查。把未来四个季度必须还的本息列出来，除以期初现金加未来四个季度的经营现金流，得到一个覆盖倍数。这个数大于一，日子还能过；小于零点五，留给董事长的窗口不到两个季度。
美邦的覆盖倍数，拿三季报的数算，是负的。负数说明一件事，不做外部动作的话，靠经营把债还完这条路走不通。
有些企业的董事会习惯把这类账交给财务总监，自己在会上听一个「还行」。等到银行抽贷那天才发现，财务总监三个月前就知道，只是没人问。
现金这件事，董事长必须自己算一遍，算完才有资格决定是卖资产还是找合作方。
希纪 · 服装产业观察