九月三号，lululemon 公布二〇二六财年第二季度业绩。营收二十四亿美元，同比降百分之四，按固定汇率降百分之五。可比销售额降百分之九，按固定汇率降百分之十，疫情以来第一次转负。美洲地区可比销售降百分之十二，国际市场降百分之三。
瑜伽裤这个单品的销量，当季降了大约两成。
利润表上有一个好看的数字。毛利率六成零五，比去年同期高两个百分点。翻到附注才知道，这个季度公司拿到一亿三千四百五十万美元的关税退款，加四百一十万相关利息，这笔钱把毛利率抬高了五点六个百分点，每股收益多出零点八六美元。剔掉它，营业利润四亿五千三百七十万美元，降百分之十三，营业利润率百分之十八点八，降一点九个百分点。
公司同时第二次下调全年指引。全年营收一百零三亿五千万到一百零五亿美元，降百分之五到七；第三季度营收二十二亿九千万到二十三亿二千万美元，降百分之十到十一。
同一份公告里还有一段人事安排。新任首席执行官海蒂·奥尼尔，前耐克高管，正式接任。公司同时新设两个岗位，总裁兼首席产品官，首席运营官。
换帅第一件事落在架构上，不在裁员名单上。这个动作说明董事会对问题的定位是清楚的，产品出了问题，运营也出了问题。
判断在这里。一家公司业绩下滑，董事会要做的第一个判断是问题在战略、在产品、还是在执行。判断错了，换谁都没用。lululemon 这次新设的两个岗位，一个管产品，一个管运营，把这两块从 CEO 的日程里拆出来单独给一个人。这种拆法的前提是，董事会认为战略方向没错，是产品和执行掉队了。
做错的样子有两种。一种是换帅之后什么都不动，新人带着旧班子跑，一年后业绩还是那样，再换一个人。另一种是换帅之后全盘推翻，把战略、产品、渠道一起改，团队在半年里接到三套不同的做法，最后什么都没落地。
这次新设的两个岗位，职责分得很清楚。总裁兼首席产品官管产品和商品，从设计到上架的一条线归一个人；首席运营官管全球运营，货品调配、物流、信息系统归一个人。过去这两块都在 CEO 之下，CEO 的时间被日常运营吃掉，产品的新鲜度没人盯。把两块拆出来，等于给产品这条线派了一个专职的人。
换帅期间最容易出的事是团队流失。新 CEO 进来，旧的三个高管走两个，中间层会观望半年。这半年里做的任何大调整，落地效果都要打折。所以九十天里要少动组织，多定指标，让中层知道明天该干什么。 可以带走的是一张换帅九十天的清单，三件事，按顺序做。
第一件，定问题。用三十天把最近八个季度的数据拆成四块，收入、毛利、费用、现金，看哪一块最先坏。先坏的那一块决定了问题在哪。lululemon 的数据里，可比销售先坏，毛利率靠退税撑着，问题在产品的新鲜度和价格的说服力上。
第二件，定人。把新设的岗位填上，写清楚每个岗位对什么数负责。首席产品官对上新成功率和售罄率负责，首席运营官对履约成本和交付周期负责。岗位不落到指标上，设了也是摆设。
第三件，定指标。九十天里不要改全年目标，只改中间指标。全年目标是给市场看的，中间指标是给团队用的。中间指标要少，三个以内，每一个都能在周报上看到。
希纪在给服装企业做组织与激励咨询时，遇到过一家公司换了三任总经理，业绩都没起色。看完数据发现，问题在商品企划和设计之间的权责没有分开，两任总经理都想改，都改不动。第三任上任第一件事是把两个部门拆开，各设一个负责人，半年后上新周期短了三周。
组织这件事，改得对的时候没人鼓掌，改错的时候全公司都知道。判断标准只有一条，改完之后，每一件重要的事有没有一个明确的人对它负责。
lululemon 这份季报里的组织动作，比那些数字更值得同行看。数字是一个季度的，架构是三年的。
希纪 · 服装产业观察