九月九号晚，江南布衣公布二〇二六财年业绩。收入六十亿四千六百万，涨百分之九；毛利四十亿三千万，涨百分之十点七；净利润九亿九千七百万，涨百分之十一；毛利率六十六点六，净利率十六点五；经营活动现金流入净额十四亿三千三百万，涨百分之二十六点五。全年派息比率百分之一百一十。
业绩说明会上，管理层讲了一段比财务数据更有意思的内容。全年会员贡献的零售额占零售总额逾八成；活跃会员账户超过六十一万个，上年同期是五十六万；年度购买总额超过五千元的会员账户超过三十六万个，这三十六万个账户的消费零售额五十二亿，贡献了超过六成的线下零售额。
董事会里有人问过一句话，这些会员算不算公司的资产。财务的回答是不能入账，因为公司不拥有他们，也无法可靠计量。
这句话是对的，也是这类企业最大的隐性差距所在。三十六个账户，人均年消费一万四千多，贡献五十二亿零售额。这笔钱的稳定性远高于任何一年的新增客流，但它在资产负债表上一分钱都看不见。
判断在这里。服装企业做到几十亿以后，增长的钱从两个地方来，新客和老人。新客的钱越来越贵，老人的钱越来越便宜。一家公司如果只有新客的账，没有老人的账，它的增长曲线会一年比一年陡，因为获客成本在涨。
做错的样子是只算获客，不算留存。有企业把预算的八成投在拉新，会员体系做了一个小程序，积分规则三年没改，导购没有权限给老客让价，结果老客一年流失两成，新客的获客成本涨到三百多一个人。第二年这家公司发现，收入没跌，利润跌了一半。
江南布衣这一年的动作值得拆。会员零售额占八成以上，说明它的增长主要来自已经认识它的人；线上收入十四亿四千八百万，涨百分之二十点五，占比升到百分之二十四，线上的毛利率从几年前的百分之五十八提到百分之六十六点四，公司说是靠精细运营、折扣管理和新品占比提升；线上线下一盘货，没有线上专供款，调配中心按渠道调货。这三件事连起来，说的是同一件事，公司把老客的钱在不同渠道之间流转，而不是在每个渠道里重新拉一遍客。
代价也在报表上。销售及营销开支二十一亿七千七百万，占收入百分之三十六；行政开支六亿四千八百万，涨百分之二十二点三。会员运营是要花钱的，花的钱在当期，收的钱在三年后。
可以带走的是一张客户资产四问。
第一问，谁在买。把会员按年消费额分四档，每档的人数、贡献的零售额、贡献的毛利，三个数写在一张表上。表一出来，通常会发现最高一档的人数不到百分之五，贡献三成以上。
第二问，多久买一次。购买频次是最诚实的指标，频次下降的档位，是下一年要花力气的地方。
第三问，带来的毛利是多少。零售额不等于利润，折扣深的会员贡献的毛利可能低于折扣浅的。这一栏算不清，会员体系就会变成发券体系。
第四问，离开的成本有多高。会员离店之后还能不能被触达，触达之后有没有理由回来。这一问的答案决定了这家公司的护城河有多深。
四问填完，一家公司对自己客户资产的判断就有了依据。这个依据不能进报表，能进预算。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会让管理层先填这四问，再谈第二曲线。填不出来的企业，谈第二曲线通常是谈一个新品类，而它连老客的钱都没收干净。
江南布衣这份年报里，最值钱的那句话是逾八成，六十亿收入排在它后面。这个比例说明它已经站在老客这一端，接下来的增长靠提价和品类扩展，不靠拉新。
希纪 · 服装产业观察