十月十九号，国家统计局公布九月社会消费品零售数据。服装、鞋帽、针纺织品类零售额一千二百一十三亿元，同比涨百分之一点二，八月是降百分之零点五。一到九月累计一万零八百二十四亿元，涨百分之四点六。
大盘在涨。同一时期，渠道之间的分化在拉大。
中华全国商业信息中心的统计显示，一到九月，便利店零售额涨百分之五点二，超市涨百分之四点一，专业店降百分之二点二，百货店降百分之二点九，品牌专卖店降百分之十点三。九月单月，全国百家重点大型零售企业零售额同比微降百分之零点一。
同一个品类，大盘涨四点六，品牌专卖店跌十点三。中间差出十五个百分点。
这十五个点去哪了，答案在另外两个数里。一到九月，全国网上商品零售额九万五千零六十亿元，涨百分之三点八，其中穿类商品涨百分之三点四。线上穿类的增速低于线下服装大盘，说明线上也不是承接全部增量的地方。
判断在这里。服装的增量没有消失，它在渠道之间搬家。搬家的方向是离消费者近的地方，便利店、社区超市、内容平台、品牌自营的小店，这些渠道的共同点是决策快、距离近、价格透明。品牌专卖店的问题不在于品牌，在于它承担了太重的成本结构，租金、人力、装修摊销，全部压在一个价格带上。
做错的样子是把渠道当成铺货问题。有企业每年按渠道数量分配预算，专卖店数量最多，预算最多，五年下来每一家的产出一年比一年低，公司还在往里加人。也有企业一刀切关掉亏损渠道，关完发现那批客户没有转到自己的线上，转到了别人家的直播间。
可以带走的是一张渠道结构表，四个数一列，按渠道分开填。
第一个数，单渠道的毛利额。是扣掉货品成本之后的毛利额，销售额不算数。这个数决定这个渠道值不值得留。
第二个数，单渠道的固定成本。租金、人力、装修摊销、系统分摊，四项加起来。这一项最容易被漏掉的是系统分摊和总部管理费，很多渠道账面上赚钱，摊完总部费用就亏了。
第三个数，单渠道的客户资产。这个渠道一年带来多少个可触达的客户，这些客户第二年还在不在。这一栏决定渠道的长期价值。
第四个数，单渠道的战略作用。有些渠道不赚钱，但它承担了品牌展示、新品测试、区域覆盖的功能。这一栏要写清楚，写不清楚的，就该关。
四个数填完，渠道的去留就有了排序。排序的结果通常会推翻按数量分配预算的做法。
重配预算要有顺序。先砍掉连续两年毛利额为负、且客户资产为零的渠道，这一刀最快见效。再把预算往客户资产高的渠道挪，哪怕它的当期毛利额不高。最后留一小笔钱做新渠道试验，比例控制在总预算的一成以内，试一年看数，不行就停。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会先做这张表，再谈明年的渠道计划。表做完，客户常见的反应是，原来我们赚钱的渠道只有两个，另外五个在拖后腿。
百货和专卖店下滑的原因，一半在成本，一半在价格透明。同样的款，商场标价八百，手机上三百九，顾客在店里试完就下单。品牌没法阻止比价，能做的是把渠道之间的款分开，商场放当季新款，线上放上一季，两个价格带，两套客户。
渠道迁移这件事，对几十亿规模的企业是一次机会。大盘涨一点二的时候，靠渠道结构还能拿到五个点以上的增长；大盘涨五个点的时候，渠道结构反而没人管。低谷期做的结构调整，回报在下一个上行期。
品牌专卖店跌十点三这个数，值得每一家还在按数量铺渠道的董事长看一眼。这个渠道还有用，成本结构需要重做一遍。
希纪 · 服装产业观察