九月十八号，新华网时尚产业周报里有一条不长的消息。Golden Goose 公布截至六月三十日的二〇二六上半财年数据，净营收三亿八千万欧元，同比涨百分之十五，亚太市场涨百分之十七，所有地区市场都涨两位数。
拆开看结构，直营渠道净营收三亿零九百六十万欧元，涨百分之二十二，占总营收百分之八十一，去年同期是百分之七十七。
八成收入来自直营，这个比例在服装行业里算高的。多数品牌做到这个规模，批发和直营大概是六比四。
直营化的好处写在两处。一是毛利，直营的毛利比批发高十到二十个百分点，因为批发的出货价要让给中间商。二是数据，谁在买、什么时候买、买了之后回不回来，直营能拿到全套。Golden Goose 这份数据里，亚太涨百分之十七，这个增速背后是对中国、日本、韩国三个市场的直接经营，不是靠代理商下的单量。
代价写在费用率里。直营意味着自己承担租金、人力、装修、系统，这些是固定成本。收入涨的时候，固定成本被摊薄，利润率上升；收入跌的时候，固定成本不动，利润率掉得比收入快。
判断在这里。直营化是一次用固定成本换定价权的交易。这笔交易划不划算，取决于三个能力，选址能力、单点运营能力、商品与价格的匹配能力。三样缺一样，直营网点就会变成费用黑洞。
做错的样子很常见。有品牌把批发客户收回直营，一年内完成转直营，收入没变，费用多出四成，利润从正变负，第二年只能把一半网点再转回联营。也有品牌直营开得太快，一年开一百个点，管理半径跟不上，店长靠临时招聘，服务标准掉下来，品牌调性反而受损。
可以带走的是一张直营三笔账。
第一笔，租金与人力。单点月租金加人力成本，除以单点月均销售额，得到一个占比。这个占比超过三成五，单点就很难赚钱。这一笔要在落地之前算，不能在收缩的时候算。
第二笔，折扣权限。直营网点有折扣权，折扣权用得松，毛利就薄。规矩要写死，谁能批、批到几折、一年能用几次。折扣权不受控的直营体系，等于把定价权又交回去了。
第三笔，会员数据归属。直营最大的资产是客户数据，数据归总部还是归区域，归区域还是归店长，这个决定影响后续所有动作。数据归总部，才能做跨区域的产品决策；数据归区域，就会出现同一个客户在三个城市被当成三个新客。
三笔账算完，直营化的路径就清楚了。先转哪些城市、哪些继续留批发，联营只做过渡，一步一步走，比一次性全转安全。
批发也不是一无是处。批发的现金流快，货出去就收钱，直营要等卖完才回款。批发的区域覆盖广，一个新市场靠代理商三个月能铺开，直营要一年。企业做到几十亿以后，批发和直营可以并存，做法是按城市分层。一线城市直营做形象，二线做联营，三线往下交给批发，这个组合比全国一刀切更稳。
希纪在给服装企业做增长诊断时，遇到过一家企业把直营当成品牌升级的标志，两年内把直营占比从三成提到七成，收入涨了两成，利润跌了四成。复盘时发现，问题不在直营本身，在于它的商品价格带撑不起直营的成本结构。一件卖三百块的衣服，放在租金高的位置，怎么算都不赚钱。
节奏上有一条经验值。直营占比每年提升不超过十个百分点，给组织留出培养店长和区域经理的时间。一年提十个点，三年能到七成，这个速度多数企业跟得上。一年提三十个点，第二年一定出问题。
直营这条路，走对了是护城河，走快了是包袱。分水岭是单点模型算不算得平。
Golden Goose 敢把八成收入放在直营，前提是它的价格带足够宽，单点模型算得平。这一条，比它的增速更值得同行看。
希纪 · 服装产业观察