十月二十一号，安踏体育发了一份自愿披露的季度营运公告。第三季度，安踏品牌产品的零售金额按零售价值计算，同比中单位数负增长；FILA 品牌低单位数负增长；所有其他品牌合计增长百分之二十五到三十。
其他品牌里，迪桑特增长百分之十五到二十，可隆接近百分之三十，MAIA 超过百分之三十。
公告同时说，全年指引不变，安踏品牌流水低单位数增长，FILA 中单位数增长，其他品牌增长百分之二十以上。
一组数字摆在一起，问题就出来了。占集团收入最大头的主品牌在退，占比最小的品牌群在涨。董事会最关心的那件事，是这条增长曲线什么时候能接上基本盘。
判断在这里。多品牌集团的第二曲线通常是一组线，不止一条。这组线能不能接班，要看绝对额和利润贡献，增速排在后面。
增速好看，绝对额小，接不住。安踏主品牌二〇二五年的流水超过四百五十亿，其他品牌加起来的规模离这个数还有距离。百分之三十的增速放在一个小基数上，一年只能补几十亿，补不上主品牌一年的体量。
FILA 的曲线更值得看。二〇二一年 FILA 收入二百一十八亿，同比涨百分之二十五点一。二〇二二年掉了一个多点，二〇二三年回到百分之十六点六。二〇二四年增速百分之六点一，二〇二五年百分之六点九，二〇二六年上半年百分之六点一。从两位数掉到个位数，用了三年。
这条曲线说明一件事。一个品牌做到两百亿量级以后，靠扩张和提价拉增长的空间会用尽，接下来的增长要靠品类扩张和场景细分。这一步比从零做到两百亿更难，因为组织已经按原来的方式长成了。
主品牌和 FILA 同时转负，其他品牌还在高速增长，这个结构对集团是好事，对组织的考验在后面。资源要从基本盘往增长盘挪，挪得慢了，增长盘长不大；挪得太快，基本盘失血，现金流撑不住。
做错的样子有两种。一种是死守基本盘，把资源全压在主品牌上，靠折扣和促销把流水拉回正增长，毛利掉下来，品牌受损，两年后还是掉。另一种是过早放弃基本盘，把预算全给新品牌，主品牌没人管，收入掉得比新品牌涨得快，集团总盘子缩水。
分界线在现金流。基本盘还在产生正现金流的时候，可以拿出两成到三成的资源去养增长盘；基本盘的现金流一旦转负，就要先稳住基本盘，再谈其他。这个比例要写进年度预算，不能每年靠开会争。
可以带走的是一张品牌组合三档表。
第一档，基本盘。考核收入、毛利、现金流三项，目标是稳住不下滑，资源给到维持性的投入，不给扩张性的投入。
第二档，增长盘。考核收入增速和单品牌盈利时间表，资源给到扩张，允许三年不赚钱，但要有一个明确的盈利年份。
第三档，期权盘。考核里程碑，不考核收入，资源按项目给，做完一个阶段再给下一阶段。期权盘最容易被砍，也最容易在五年后成为新的增长盘，要有制度保护。
三档分完，每年预算会就变成一道算术题，不再是一场立场之争。
还有一件组织上的事。增长盘的负责人，最好不要再兼基本盘的职务。兼着做，日常会被基本盘的急事占满，增长盘永远排在第二位。安踏的做法是给每个品牌独立的团队和独立的考核，这套做法值得同行抄。
希纪在给服装企业做增长诊断时，见过一家公司同时养着四个品牌，每个品牌都不到十亿，没有一个是基本盘，也没有一个能长大。问题出在资源平均分配。四个品牌各拿四分之一，谁都吃不饱，谁都长不大。后来改成两个保、两个放，两年后两个保的上了二十亿。
安踏这份公告里，主品牌的负增长和新品牌的高增长同时出现，这是多品牌集团最典型的中间状态。这个状态会持续两三年，能不能走过去，看的是资源分配的制度，不是某一季的数字。
希纪 · 服装产业观察