九月十六号，耐克公布二〇二七财年第一季度业绩。营收一百一十二亿一千万美元，同比降百分之四，按汇率中性算降百分之五。净利润七亿一千二百万美元，降百分之二。
分区域看，北美一百一十七亿美元，涨百分之三；欧洲中东非洲七十二亿八千万，降百分之一；大中华区二十四亿八千万，降百分之三十四；亚太与拉美三十二亿四千万，降百分之七。
品牌分开看，匡威营收二亿六千三百万美元，降百分之二十八。
公司对全年的指引是，二〇二七财年营收高单位数下降。
大中华区一个季度掉三成四，这不是汇率能解释的，也不是一个季度能修复的。对国内做服装的人来说，这份报表里最该看的是它让出来的位置有多大，耐克自己有多难排在后面。
判断在这里。跨国品牌在中国退坡，腾出的位置不会自动落到本土品牌手里。位置要靠产品、价格带和组织能力去接，缺一样都接不住。
先看产品。耐克让出的是中高价格带的运动休闲和跑步，这两块的消费者对功能有要求，对品牌有偏好。本土品牌如果只靠性价比，接住的是价格敏感的那部分，接不住品牌忠诚的那部分。
再看价格带。外资退坡的时候，最常见的情况是价格带下移，原来卖八百的现在卖五百。本土品牌如果跟着往下走，等于把自己的毛利让出去，接到的是一块不赚钱的份额。
最后看组织。接一个市场的位置，需要三样能力，产品开发的速度、区域市场的运营、品牌叙事的持续投入。三样里最缺的通常是第三样。产品能追，运营能学，品牌叙事要五年以上才立得住。
做错的样子有两种。一种是看到外资退坡就加大投放，把预算全砸在营销上，产品没变，一年后份额没接住，费用先上去了。另一种是把外资让出的价格带当成禁区，只在自己熟悉的价格带里做，机会摆在面前不敢伸手。
分界线在产品周期。能在一个开发季内拿出对应价格带的产品，就可以接；拿不出，就先做小范围测试，别all in。
可以带走的是一张接盘三问。
第一问，让出的是哪个价格带。把外资品牌过去三年的主力价格带拉出来，看它今年往下掉了多少，掉的那一段才是真实的机会。
第二问，我们的产品能不能在六个月内补上。补得上，说明开发能力够；补不上，说明要先投研发，不要先投广告。
第三问，接住以后的组织撑不撑得住。收入涨三成，团队要不要扩，货品供应能不能跟上，服务能不能跟上。三个问题的答案都是能，才叫接住。
三问答完，再决定投多少钱。
还有一件跟人有关的事。外资品牌在中国收缩，最先动的是中国区的团队。这几年市场上出现了一批有跨国品牌经验的人，做过产品和品牌，也管过区域市场。对本土企业来说，这是一次难得的招人窗口，比平时容易谈，也比平时便宜。窗口不会一直开着，等行业回暖，这批人会被抢回去。
还有一层判断。外资退坡对本土品牌是机会，对做出口的企业也是机会，但两种机会不一样。前一种是抢国内份额，靠产品和品牌；后一种是接海外订单，靠交付和成本。同一家公司想两头都抓，通常两头都抓不住。
希纪在给服装企业做增长诊断时，遇到过一家公司，外资退坡那两年把预算全投在国内营销上，海外订单没接，两年后国内份额涨了三个点，海外客户换成了别家。老板复盘说，机会来的时候，最怕的是不知道自己要哪一个。
耐克这份报表还提示一件事。大中华区掉了三成四，全球只掉了四个点，说明中国市场的权重在下降。对国内品牌来说，这意味着两件事，一是国内竞争会更激烈，外资会把资源往其他市场挪，留下的空间要靠自己打；二是出海的门槛在降低，外资收缩的市场需要新的供货方。
两条路都走得通，选一条走到底，比两条都试一遍强。
希纪 · 服装产业观察