十月下旬，三家奢侈品集团陆续交出第三季度业绩。开云集团营收三十三亿四千五百万欧元，报告口径持平，可比口径降百分之一。LVMH 的时装与皮具部门降百分之五。爱马仕涨百分之五点五。
同一个季度，同一个市场环境，三家走出三个方向。开云持平，LVMH 的时装皮具在退，爱马仕在涨。
把这三个数放在一张纸上，董事会最容易得出的结论是市场分化。再往下看一层，分化的原因不在市场，在品牌手里的定价权。
判断在这里。多品牌集团的资源分配，标准只有一个，哪个品牌还有定价权，资源就往哪个品牌上加。
定价权这个东西，看三个地方。一是提价以后销量掉不掉，掉得少，定价权强；二是折扣深度，常年不打折的品牌，定价权强；三是客户结构，老客户复购占比高的品牌，定价权强。三个地方都能看，不用等财报。
爱马仕这一季涨五点五，在奢侈品整体走弱的年份里，这个数说明它的客户不是价格敏感型。开云持平，说明它正处在修复期，创意团队刚换，产品线在调整。LVMH 时装皮具降五个点，说明它的主力品牌在经历需求回落。
三家的处境不一样，动作也不该一样。爱马仕该做的是扩产能、守价格，不要为了增速放开分销。开云该做的是给新创意团队时间，把产品线收窄，别急着开新品类。LVMH 该做的是区分品牌，把资源集中在还有定价权的品牌上，对掉队的品牌做减法。
做错的样子有两种。一种是看到哪个品牌增速高就给哪个品牌加资源，不管这个增速是靠折扣换来的还是靠提价换来的。靠折扣换来的增速，加资源就是加速失血。另一种是所有品牌平均分配，每个品牌都给一点，谁都长不大，集团的费用却年年涨。
分界线在毛利。增速高、毛利稳，可以加；增速高、毛利跌，先查原因；增速低、毛利稳，可以等；增速低、毛利跌，要做减法。
可以带走的是一张品牌体检表，四项。
第一项，提价能力。过去三年每年提价的幅度，以及提价后一个季度的销量变化。幅度大、销量掉得少，定价权在。
第二项，折扣深度。全年平均折扣率，以及折扣活动的频次。折扣深、频次高，定价权在流失。
第三项，客户结构。老客户复购占比，以及新客户的获取成本。复购高、获客成本低，客户资产在。
第四项，创意稳定性。设计团队的平均在任年限，以及换帅以后的产品上市节奏。团队稳定，产品的连续性才有保障。
四项打完分，资源该往哪儿加，该往哪儿减，就不用争了。
还有一件事。多品牌集团最怕的情况，是所有品牌同时需要钱。资源分配是取舍，取舍要有制度，不能靠感情。制度的核心是一条，每个品牌设一个三年盈利目标，达不到就缩，达到了就加。目标写进预算，每年复核一次。
希纪在给服装企业做增长诊断时，遇到过一家公司同时养着五个品牌，每个品牌的负责人都能讲出一套增长故事，董事会的预算会开了六个小时没结论。后来改成按四项体检打分，分数低的两个品牌当年就停了投入，第二年集团利润涨了三成。
开云、LVMH、爱马仕这三个数，放在一起看是一张行业地图。分开看，是三种不同的处境和三种不同的动作。董事长的活儿，是判断自己手里的品牌处在哪一种处境，然后做对应的动作，不要跟着行业平均走。判断品牌值不值得继续投，有一个便宜的办法，看它过去三年有没有涨过价，涨价以后销量掉不掉。两个数比任何增长故事都可靠。
再补一句关于中国市场的话。三家集团这一季在中国的表现都没有单独拿出来讲，说明中国市场的权重在下降。权重下降不等于不重要，它意味着中国从增长引擎变成了利润来源。引擎要投，来源要收，两种态度对应两种预算。看清这一层，才知道明年在中国的钱该怎么花。
希纪 · 服装产业观察