十月三十号，滔搏国际公布截至八月三十一日止六个月的业绩。收入一百零九亿一千三百万，同比降百分之十一点三。公司权益持有人应占利润六亿六千三百万，降百分之十六。毛利四十三亿七千七百万，降百分之十三点一。经营利润八亿二千七百万，降百分之十六点八。毛利率百分之四十点一，同比降零点九个百分点。
四个数放在一起看，有一个规律。收入的降幅是一成一，利润的降幅是一成六，毛利率掉了零点九个百分点。
利润掉得比收入快，说明问题出在单位毛利上，规模还在。
判断在这里。代理体系里，利润降幅超过收入降幅，被挤掉的是毛利，不是费用。
毛利被挤有三个来源。一是品牌方给的供货折扣变了，进货价涨了。二是终端折扣加深，卖价降了。三是产品结构变了，高毛利的产品占比下降。三个来源对应三种应对，混在一起谈，谈不出结果。
品牌方的处境也要看。耐克二〇二七财年第一季度大中华区营收降百分之三十四，彪马在主动减少与大众渠道的合作。品牌方在收缩的时候，第一件事通常是收紧供货政策，把资源往自己的直营体系集中。代理商的毛利空间，就在这个过程中被压薄。
这不是谁对谁错的问题。品牌方要控价格、控形象，代理商要保毛利、保现金流，两边的诉求天然有张力。张力要靠合同条款来平衡，不能靠关系。
做错的样子有两种。一种是代理商硬扛，不跟品牌方谈条款，靠自己的资金垫着，垫到某个季度现金流断了，只能退出。另一种是品牌方一味收权，把代理商的区域划小、折扣收紧，代理商没得赚，转头去推竞品，品牌在这个区域的市场份额反而掉了。
分界线在单个客户的毛利。单个客户的毛利还能覆盖服务成本，就有谈的空间；覆盖不了，就该主动缩区域，把资源集中在还有得赚的地方。这个判断要按区域算，不能按全国平均算。
可以带走的是一张代理关系三条款。
第一条，供货折扣与返利。折扣怎么定，返利按什么条件给，返利什么时候结算。三样写清楚，代理商才敢投入。
第二条，退换货比例。换货比例决定代理商敢不敢备新货。比例太低，代理商只会订保守的款，新品的首单量上不去，品牌的新品推不动。
第三条，区域保护。同一区域里有几个销售口子，线上算不算。这一条最容易被忽略，也最容易引发冲突。线上价格低于线下，区域保护就是空的。
三条款谈完，代理关系才稳。谈判的时点很重要，最好在品牌方的年度规划出来之前谈，等到政策定了再谈，只能接受。
还有一层。代理体系的利润分配，长期看取决于品牌力。品牌力强，终端能卖上价，代理商有毛利；品牌力弱，只能靠折扣拉量，代理商没毛利。所以代理商选品牌，看的是品牌方的投入意愿，不是当年的返利政策。
希纪在给服装企业做增长诊断时，遇到过一家公司，代理商连续两年利润下滑，第三年一半的代理商转做竞品。公司当时的反应是加大返利，返利加了一年，代理商回来了三成，另外七成没回来。复盘发现，问题不在返利，在终端折扣失控，线上价格比线下低三成，代理商卖一件亏一件。返利补的是账面，补不了信心。
滔搏这份报表里，毛利率掉零点九个百分点，看起来不多。放在一百多亿的收入上，就是十个亿的毛利。代理体系的钱，就是从这零点几个点里一分一分挤出来的。
品牌方和代理商这件事，说到底是一起把终端的价格守住。价格守不住，两边都没钱赚。价格守住了，分多分少可以谈。
再补一笔现金的账。代理商的生意靠垫资，进货先付钱，卖完才回款，中间压着两三个月的资金。毛利掉零点几个点，看起来不多，落到垫资的周期上，年化的回报率掉得很快。同一笔钱，毛利四十个点、周转六次，一年能做两轮半；毛利掉到三十八个点，同样周转，回报少一成。代理商该盯的是资金周转次数，单件毛利只是表象。
希纪 · 服装产业观察