十月三十号，歌力思披露三季报。前三季度营收二十亿六千四百万，同比涨百分之二点二五，归母净利润一亿一千四百万，涨百分之零点五二，扣非一亿一千七百万，涨百分之五十四点四六。
扣非涨五成四，归母只涨半个点。差额来自非经常性损益的方向变了。这一层先放一边，往下看品牌。
主品牌 ELLASSAY 收入七亿六千二百万，同比降百分之四。Laurèl 三亿六千九百万，涨百分之十八点五。IRO 四亿三千五百万，降百分之四点零五。self-portrait 四亿六千一百万，涨百分之八点六三。
四个品牌，两个在长，两个在退。集团整体的收入只涨两个点，是这四个数互相抵出来的结果。
单看第三季度，情况更紧。营收六亿二千一百万，同比降百分之四点零九，归母一千三百六十万，同比降百分之五十二。同一个月，公司收到海外批发商赔偿款五百四十三万欧元，折人民币约四千零二十七万，这笔钱会把全年利润垫一下。
判断在这里。多品牌集团的钱要按品牌所处阶段分配，按历史贡献分配一定会把资源押在退的那两个身上。
原因很直接。历史贡献大的品牌，话语权大，预算会上的位置靠前。它已经在下滑，可它的团队最会讲过去的故事。新品牌在长，基数小，讲不出规模故事，只能拿到剩下的预算。三年下来，老品牌继续退，新品牌长到天花板就停。
做错的样子见过两种。一种是把四个品牌放在同一套考核里，用同一个增长率要求。主品牌要求涨一成，它做不到。新品牌要求涨一成，它本来能涨三成，被这个目标按住。另一种是把亏损品牌当情怀留着，每年补一笔钱，补了五年，团队的注意力全在解释亏损上。
可以带走的是一张四象限表。横轴是收入增速，纵轴是毛利率。四个象限对应四种资源动作。
高增长高毛利，加注。预算优先，人才优先，好的设计资源先给它。高增长低毛利，看结构。先问毛利为什么低，是折扣还是品类，能不能在一到两年里修上去，修不上去就只给流量不给产能。低增长高毛利，守。它的现金流养着集团，但不能拿它的团队去救别人。低增长低毛利，退。退的方式有三种，收缩、卖掉、并进另一个品牌，选一种，定时间表。
表画出来还有一个用处。它能让董事会看见，集团的现金流是从哪个象限来的，未来的增长准备从哪个象限出。这两件事不在同一个象限，就说明资源分配出了问题。这张表最好一年画两次，看象限有没有移动。
再补一条。一次性收入不能进品牌考核。歌力思这笔五百多万欧元的赔偿款，性质是补偿，不是经营。把它算进某个品牌的业绩，那个品牌的负责人明年会被这个基数困住。正确做法是单列一行，不进任何品牌的损益表。
还有一个细节值得说。四个品牌里，self-portrait 是靠合作模式做的，Laurèl 是收购来的，IRO 是海外品牌，ELLASSAY 是自创的。四种出身，四种管理半径。自创品牌的总部能管到设计，收购品牌的总部管到预算和关键人，合作品牌的总部管到品牌调性和授权边界。用同一套管理深度去管四个不同出身的品牌，一定有一个被管死。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会先把各品牌的增速和毛利率摆在一张纸上，然后问一句，明年新增的预算准备给谁。多数董事长的答案和这张纸对不上。对不上的地方，就是明年要丢的钱。
歌力思这份报表里，两个新品牌的增速已经在两位数上。集团整体的收入还被主品牌的负增长拖着。这个阶段最该做的动作，是把资源从退的那一头挪到长的那一头，而不是等主品牌自己回来。
一个多品牌集团的难题只有一件，敢不敢在某个品牌还赚钱的时候，把它的预算拿走。
希纪 · 服装产业观察