十月三十号，新华网和几家财经媒体都在写阿迪达斯的三季报。全球营收七十三亿欧元，货币中性口径同比涨百分之七。营业利润十亿欧元，是单季最高。毛利率提升二点五个百分点到百分之五十四点三。
大中华区营收十一亿三千八百万欧元，同比涨百分之十三。前九个月累计三十二亿二千七百万欧元，涨百分之十五。这一区已经连续十四个季度增长。
同一个季度，国产运动品牌的数字是另一个样子。安踏主品牌中单位数负增长，FILA 低单位数负增长，李宁全平台流水低单位数下降，特步主品牌中单位数下跌。
外资在中国涨一成三，国产在中国集体承压。董事会上一定会有人问，他们做对了什么。
先排除一个常见答案。他们的价格并不便宜。这个季度毛利率还提升了二点五个百分点，说明折扣在收，不是靠降价换的量。
还有一个容易被跳过的原因，天气。今年全国多地入秋偏晚，高温持续到九月中下旬，秋冬款的动销窗口整体后移。国家统计局的数据显示，服装鞋帽针纺织品类零售额七月同比降百分之一，八月降百分之零点五，九月才回到涨百分之一点二。同一个季节，谁的秋冬款接得住，谁的数字就好看。产品线宽的公司，在窗口后移的时候有东西可卖，窄的公司只能等。
判断在这里。跨国品牌在中国的优势，来自决策权和产品宽度的组合。总部的授权够宽，本地团队能在当季调整商品结构和投放节奏。产品线够宽，从专业运动到生活方式都能接住需求。
国产的问题往往不在产品力，在决策链。一款新品要改配色，从提出到上市要过几道会。等到上市，热度已经过去。这件事跟能力无关，跟组织有关。
可以带走的是三问。第一问，本地团队能不能自己定当季的商品结构，不用回总部批。第二问，本地团队能不能在预算内自己调投放的分配，比例变化不用报批。第三问，本地有没有权力为一个区域市场单独开发产品，哪怕这个产品只在两个城市卖。
三问里答不出两个，说明这家公司的本地化还停在口号上。
再往下是一张授权表，三档。第一档，增长型市场，给全权。商品、价格、投放、合作，本地定，总部只管品牌调性和合规。第二档，成熟型市场，给半权。商品结构本地定，价格和品牌投入报批。第三档，培育型市场，总部主导，本地执行。三档对应三种汇报频率，增长型按周，成熟型按月，培育型按季。
这张表的价值在于，它逼着董事会明确一件事，某个市场现在到底在第几档。多数公司从没定过，实际上所有市场都在第二档，谁都动不了，谁都在等总部。
还有一层。授权不是给完就完。给权的同时要给对应的考核。本地团队拿到定价权，就要背毛利率。拿到投放权，就要背获客成本。只给权不给指标，等于把风险留在总部，把自由留给本地。
做错的样子见过两种。一种是总部把权收得太紧，本地团队变成执行窗口，所有动作慢半拍。市场一变，一年就过去了。另一种是放得太松，本地团队为了当年的数字，把品牌调性折掉，两年后总部要花更多钱把价格带拉回来。
还有一个容易被忽略的点。阿迪这个季度把全年指引往上调了，预计营收涨百分之九到十，营业利润到二十五亿欧元。这个动作在第三季度就做，说明他们对第四季度有把握。这种把握来自对商品和投放的提前安排，不是临时反应。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会问一个很直接的问题，最近一次总部否掉本地提案，是因为品牌调性，还是因为流程。答案如果是流程，这家公司的授权就该重画。
国产运动品牌这一季的承压，有天气的原因，有消费的原因，也有组织的原因。天气会回来，消费会回来，组织的惯性不会自己回来。
一个市场的增长快慢，很多时候取决于离决策有多远。
希纪 · 服装产业观察