十月二十六号，李宁披露第三季度运营数据。全平台零售流水同比低单位数下降，口径是主品牌，不含李宁 YOUNG。
拆开渠道看。线下渠道中单位数下降。其中直营零售持平，批发渠道中单位数下降。电商业务高单位数增长，是各渠道里唯一明显正增长的。
同一份数据，三个渠道三种命运。上半年的底子还在，收入一百五十二亿三千五百万，同比涨百分之二点八。
董事会上讨论这份数据，常见的结论是电商要加投，线下要收缩。这个结论对了一半。
判断在这里。三个渠道的差别不在增速，在谁替公司承担风险。直营自己扛租金和人力，批发让合作伙伴扛，电商扛的是流量成本。三种风险的承担者不同，考核就不能用一把尺子。
先看批发。批发中单位数下降，最先反映的往往是合作伙伴不敢下单了，消费者还没到不买的地步。合作伙伴看的是自己的周转和现金，公司看的是出货。这两件事在旺季之前会分叉。公司为了完成季度目标把货推给合作伙伴，合作伙伴接不下就少下，第二年这个渠道就缩一格。
这里有一条很硬的指标，合作伙伴的续约率。收入掉一点不怕，续约率掉了才是真问题。合作伙伴不续约，这个渠道要花三年才能补回来。
再看直营。直营持平，在全行业下滑的季度里算守住。可直营的价值不在收入，在两件事，一是新品的第一手反馈，二是价格带的锚。直营要是也靠折扣拉量，整个价格体系就松了。
再看电商。电商高单位数增长，是这一季的亮点。电商的增长有两种，一种是把线下的客人搬上来，一种是拿到新客。前者会拉低客单价，后者会拉高获客成本。分辨的办法是看新客占比和客单价两条线一起走。
补一个观察。电商这一季涨得好，还有一个原因，投放的效率在提升。同样一笔钱买到的人比去年多，这部分改善在报表上看不见，只体现在增速上。所以看电商，除了增速，还要看投放费用占收入的比例在升还是在降。
可以带走的是渠道分层考核表，三列。直营列，考三件事，同店增长、新品售罄率、折扣深度。批发列，考三件事，合作伙伴的周转天数、退货率、续约率。电商列，考三件事，新客占比、获客成本、退货率。
三列各有各的负责人，各有各的奖金来源。混在一起考一个总收入，三个渠道会互相推责任。电商说线下拖了后腿，线下说电商把价格打乱了。
再往下是一层组织问题。多数公司的渠道部门是按渠道分的，直营部、批发部、电商部，各自有指标。这种分法在增长期没问题，各自找增量。到了存量期，三个部门会抢同一批客人，同一款货在三个渠道卖三个价，客人自然选最便宜的那个。
改法有两种。一种是按客群分，把渠道变成交付方式，一个客群一个团队，三个渠道都是它的工具。另一种是按产品线分，一个产品线一个团队，渠道由它自己配。两种都行，前提是价格和商品由一个口子管。
做错的样子见过两种。一种是三个渠道各自定价，线上大促把线下的客人拉走，线下为了留客申请额外折扣，价格体系两年崩掉。另一种是把批发砍得太快，短期直营收入补上来，长期失去覆盖，等想回头找合作伙伴，人家已经不做了。
还有一个细节值得说。李宁这一季电商涨得好，跟产品结构有关，也跟投放节奏有关。电商的增长最容易做，也最容易假。一场大促能把流水拉起来，第二个月掉回去。所以看电商，要看非大促月份的增长，那才是真需求。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会把三个渠道的同店增长、折扣深度、退货率放在一张表上，问一句，哪个渠道在替公司赚钱，哪个渠道在替公司扛风险。答案经常和预算分配对不上。
渠道是结果，组织是原因。渠道结构变了，组织不动，最后一定是内部互相消耗。
希纪 · 服装产业观察