十月二十三号，特步国际披露第三季度中国内地营运状况。主品牌零售销售同比中单位数下跌，去年同期是低单位数增长。零售折扣七至七五折。
同一份公告里，另一行数字更值得看。索康尼零售销售同比中单位数增长。这个品牌去年的增速在百分之二十以上。
一个从两成掉到中单位数，一个从正增长掉到负增长。集团的两条腿，同时在减速。
上半年的底子还在。专业运动分部收入八亿七千五百万，同比涨百分之十一点四，经营溢利九千零八十万，涨百分之十五点五，毛利率百分之五十五点五。大众运动分部收入五十九亿二千万，同比降百分之二点二。
专业运动这块，收入只占集团的一小部分，毛利率比主品牌高出一大截。这是典型的第二曲线，体量小，赚钱能力强。
董事会上会吵一件事。索康尼的增速掉了一半，是继续加注，还是收一收。
判断在这里。第二曲线的增速回落，要分清是红利期结束，还是竞争期开始。红利期结束该收，竞争期开始该加。两者的区别在毛利和复购。
红利期的特征是，增速高，毛利高，复购低。买的人是新客，靠的是新鲜感和渠道红利。竞争期的特征是，增速降，毛利还在，复购开始起来。买的人是老客，靠的是产品力和口碑。
索康尼这一季的数字里，毛利率还在五成五以上，这半句是好消息。增速掉到中单位数，需要看的是复购有没有跟着涨。复购涨了，说明客人在回来，增速掉是基数变大。复购没涨，说明新客在减少，那才是真问题。
可以带走的是四条加注判定。第一条，毛利率能不能守住。守不住，说明在靠折扣换量，加注等于加亏损。第二条，复购率有没有在涨。涨了，说明产品被认。第三条，单个销售点的盈利周期有多长。这个数超过两年，加注要慢。第四条，这个品牌有没有独立的组织和预算。挂在主品牌下面做，永远拿不到主品牌的资源。
四条里三条成立，可以加。两条成立，先优化再谈加。一条以下，收。
再加一句。加注不等于加预算。多数时候，第二曲线缺的是权限，不是钱。给它独立定价、独立选品、独立招聘的权，比多给一千万更有用。
再往下是一层组织问题。第二曲线最容易被主品牌的组织吃掉。销售跟着主品牌的渠道走，设计跟着主品牌的风格走，预算跟着主品牌的节奏走。三年下来，第二曲线变成了主品牌的一个系列，名字还在，独立性没了。
见过一家公司处理得比较好。它把第二品牌单独设成一个事业部，有自己的商品会、自己的预算、自己的考核。总部只管两件事，品牌调性和资金上限。这个品牌第三年做到了集团收入的百分之十五。
也见过反过来的。第二品牌挂在主品牌下面，主品牌的总经理兼任，第一年增长不错，第二年资源被主品牌抽走，第三年团队散了。
还有一个细节。特步主品牌这一季的折扣在七至七五折，这个深度说明市场竞争在加剧。折扣深的时候，主品牌的利润会被压，集团能用来投第二曲线的钱就少。这时候更要想清楚，钱是从主品牌那里省出来的，还是从第二曲线里挤出来的。
再补一句关于节奏的。第二曲线的投入要看三年，不看一年。第一年做产品，第二年做复购，第三年才谈规模。哪一年把顺序颠倒，都会在第四年还回来。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会问一句，第二曲线现在有没有自己的商品会。没有的话，它还不是一条曲线，只是一个系列。
特步这一季的数字，说明专业运动这条路走对了，速度慢下来了。慢下来不等于走错，要看是路变挤了，还是自己走慢了。
第二曲线的价值不在增速有多快，在它能不能在主品牌不增长的时候，把集团的利润接住。
希纪 · 服装产业观察