十月八号，迅销集团发布二零二六财年业绩，财年截至八月底。全年收益三万九千六百三十三亿日元，同比涨百分之十六点六。事业溢利七千一百八十四亿日元，涨百分之三十点四。归母净利润五千四百二十五亿日元，涨百分之二十五点三。这是连续第五年刷新历史纪录。
拆开区域看，故事变了。大中华区收益七千二百四十亿日元，同比涨百分之十一点三，事业利润一千一百二十亿日元，涨百分之二十四点六。中国大陆按当地货币算，收入涨约百分之三，事业利润涨约百分之十八。
北美收入三千六百四十九亿日元，涨百分之三十四点六。欧洲收入五千一百二十六亿日元，涨百分之三十八点七。两个市场合计八千七百七十五亿日元，第一次超过大中华区。
一个做了二十多年增长引擎的市场，现在成了利润稳定器。两个新市场，成了增长引擎。
判断在这里。增长重心挪了地方，总部的考核权重和资源分配要跟着挪。不挪，新市场长不快，老市场被要求继续高增长，两头都别扭。
先说老市场。中国大陆收入涨三个点，利润涨十八个点。这个组合说明当地团队在做一件事，把效率提上来。收入慢，利润快，靠的是商品结构、费用控制和折扣纪律。这种阶段该给的考核是利润率和同店增长，不该再要求收入双位数。
再说新市场。北美涨三成四，欧洲涨三成九。这个阶段该给的考核是收入和品牌认知，不该过早要求利润率。用成熟市场的利润考核去管新市场，团队会为了当年的利润把投入砍掉，第二年增长就停了。
可以带走的是三档区域授权。增长型市场，权给足，钱给够，考核看收入和份额。利润型市场，权适度，钱按利润比例配，考核看利润率和现金。培育型市场，权在总部，钱按项目拨，考核看里程碑。
三档之间要有一条升级和降级的规则。连续四个季度收入增速超过某个线，从培育升增长。连续四个季度利润贡献为负，从增长降利润。规则写清楚，团队知道自己往哪走。
还有一件事更慢，人。新市场要人，总部派人去，一去三年。这三年里，这个人在总部的位子没了，回来的路径不清楚，愿意去的人就少。多数公司的出海卡在这一步，市场看对了，人派不出去。解决的办法是把外派写进晋升路径，外派三年回来有明确的岗位，这样才有人愿意走。
做错的样子见过两种。一种是老市场还在按增长型考核，团队为了完成指标，加大折扣、加大投放，利润被压掉，总部还以为只是市场不好。另一种是新市场被要求三年盈利，团队不敢投品牌，只能靠低价进渠道，进去以后再也提不上价。
组织上也有一个动作值得做。三个区域市场摆开以后，总部要有一个专门管区域的岗位，管钱、管人、管汇报节奏，不管具体的商品。没有这个岗位，区域的事会分散到七八个部门，每个部门按自己的优先级处理，最后谁都不对区域的结果负责。
还有一个细节值得说。迅销这一财年把每股股息从五百日元提到八百五十日元，下一财年预计九百。分红提高，说明管理层认为现金流的确定性够。这个判断建立在一个前提上，就是各区域都能自己养活自己。哪一个区域还在靠总部输血，这个前提就不成立。资金一旦要靠总部调，区域的角色就该重新定，不能拖着。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会先问一句，现在有几个区域市场，各自的角色是什么。答不出角色的公司，通常所有市场都在用同一套考核，结果是新市场长不快，老市场被压干。
出海这件事，最难的阶段在进去之后，用错的尺子量它。尺子换了，人才和钱才会跟着换地方。
希纪 · 服装产业观察