八月十八号，森马服饰披露半年报。上半年营收六十七亿二千二百万，同比涨百分之九点三二。归母净利润四亿七千九百万，同比涨百分之四十七点四五。扣非四亿七千二百万，涨百分之五十九点二七。毛利率百分之四十七点八一，比去年同期抬了两个多点。三费占收入的比例百分之三十一点五二，降了八点七四个百分点。经营现金流两亿六千九百万，去年同期是负两亿七千七百万。
这组数字里，最刺眼的是现金流从负转正。利润可以靠会计口径调，现金流不太能。
公司的半年报和之后的投资者问答里，讲了一套组织动作。制定激励方案，打破平均主义。优化人才结构和梯队，加快轮岗。重构零售端组织结构，把原来分开的两套管理体系并成大区制。升级森苗计划，往一线送年轻人。
四句话，没有一句讲产品。这在这个行业里比较少见。多数公司讲业绩，先讲款好不好卖。
判断在这里。利润改善里有一半来自组织，组织红利有周期，大约两年。两年之后要靠商品，不然会退回去。
为什么组织能带来这么快的改善。三费占比降八点七四个百分点，这个幅度不可能靠砍一两项开支做到。它来自结构，比如把两套管理体系并成一套，中间层少了，决策链短了，费用自然下来。再比如大区制，一个大区对收入、毛利、费用一起负责，不再只对出货负责。
轮岗的作用更慢，但更深。人在一个位子上待久了，会跟自己的渠道、自己的客户形成默契，也会形成盲区。轮岗把这些默契打散，重新建立。这件事在前两年会带来摩擦，第三年开始出现交叉销售。
激励打破平均主义，作用在最后一段。奖金不平均，团队会重新算一遍自己该干什么。这时候公司手里的指标是不是清楚，就变得很关键。指标不清楚，打破平均主义只会制造内斗。
可以带走的是四张单。第一张汇报单，画清楚谁向谁汇报，一层不多一层不少。第二张指标单，每个大区一张，收入、毛利、费用、现金四项，各自的权重写清楚。第三张奖金单，把奖金的池子和指标挂钩，池子的算法公开。第四张轮岗单，写明哪些岗位必须轮、轮多久、回来去哪儿。
四张单里第四张最容易被跳过。没有轮岗单，前三张单都会慢慢僵住，因为人不动，利益格局就不动。
做错的样子见过两种。一种是只改结构不改指标，大区制建起来了，考核还是原来的出货口径，大区总只知道压任务，费用没人管。另一种是激励改得太急，第一年差距拉得太大，团队分裂，第二年不得不退回平均。
还有一个时间差要提醒。组织改版的红利，第一年体现在费用率上，第二年体现在人效上，第三年才体现在新品上。董事会如果第一年就用收入增长来验收，会觉得没效果，容易半路又改一次。改两次的组织，比不改更糟。
再补一句关于现金流的。经营现金流从负两亿七千万到正两亿六千万，这个转身通常来自两件事，应收收回来，账期谈下来。这两件事都是组织动作，靠的是有人盯着，不是靠制度自动发生。所以要保住这个改善，得把盯账期这件事写进某个岗位的职责里。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会先看这家公司最近两年有没有动过组织。动过的公司，费用率通常会有一条明显的下台阶。没动过的公司，费用率会一年比一年高，靠砍项目撑着。
森马这份半年报还做了一件事，把上半年利润的八成四分掉，现金分红四点零四亿。这个动作说明管理层认为现金流是稳的。分红和改革同时做，需要底子。
组织是唯一不用花钱就能改的东西，也是最难改的东西。改对了，两年内能看见；改错了，三年都缓不过来。
希纪 · 服装产业观察