十月二十八日晚上，乔治白披露三季报。前三季度营收七亿六千一百万，同比降百分之五点三七。归母净利润一千三百一十万，降百分之四十五。扣非九百八十四万，降百分之六十二。
第三季度单季营收二亿四千一百万，降百分之十四点一七。归母一百四十六万，降百分之八十四点三。扣非负五百二十五万，由正转负。
同一天还有一行数字。前三季度经营活动现金流净额负二亿零八百万，同比下降百分之一百三十二。
职业装这门生意，做的是团购。一个单位一次订几千套，签合同时谈价，交货后按约定账期收款。单子大，回款慢，中间这段全靠公司自己垫。现金流从正转负两亿，通常意味着今年接的单子比去年大，或者收款的节点比去年晚。
董事会上会出现两种说法。销售负责人说，这几个大单是明年收入的底盘，不接就拱手让人。财务负责人说，账上能动用的钱撑不到明年三月。
两张表都对。争论到最后往往变成一句话，要不要为了规模牺牲现金。
这个问题的答案不在销售也不在财务，在报价规则里。
一笔团购单看上去利润不错，把垫资的时间算进去，可能变成亏的。举个算术。单子金额五千万，毛利率三成，毛利一千五百万。账期九个月，按年化百分之五的资金成本算，五千万占九个月是二百二十五万。再算上交货前要付的采购款，实际垫资可能到七千万，资金成本三百一十五万。毛利里被吃掉两成。如果客户要求延到十二个月，或者分批验收，这一单基本白做。
多数公司报价的时候只看毛利，不看资金占用。这在一单两单上不出事，接到第五单，现金流就顶到天花板。
再看另一处。乔治白前三季销售费用一亿七千四百万，去年同期二亿。管理费用六千三百三十二万，去年同期六千一百二十九万。研发费用五千一百二十五万，去年同期五千二百九十九万。销售费用砍了两千六百万，收入掉了百分之五点三七。
这个组合说明一件事。费用先减了，订单跟着少。砍费用的动作比丢订单早一个季度，在报表上是先好看后难看。
做错的样子有两种。一种是销售端有单就接，财务端只做事后记账，等现金流断了再去找银行。另一种是财务一刀切，所有超过六个月账期的单子都不接，结果把稳定的老客户推给了同行，那些客户的账期其实是行业惯例，只是需要别的安排。
判断在这里。接单资格落在资本结构上，跟业务能力关系不大。一家公司的垫资上限应该在年初就算出来，每次开会临时商量，商量出来的数一定偏乐观。
可以带走的是一张报价底表，四个格子。
第一个格子写回款节点。把合同拆成预付、交货、验收、质保四段，每一段写清比例和日期。哪一段超过三个月，就要单独标红。
第二个格子写垫资峰值。按合同排一遍现金进出，找出最缺钱的那一个月，把这个数写进报价单附件。这个数超过公司授信额度的六成，单子就要上会。
第三个格子写资金成本。按公司实际融资成本乘垫资月数，加进报价。这一项很多公司从没算过，加上去以后会发现有些单子从来就不该接。
第四个格子写违约条款。客户延期付款的违约金怎么算，延期超过多少天可以停止供货。这一格是给销售看的，也是给客户看的。
四个格子里最有用的是第三个。它把一件模糊的事变成一个有价格的成本，销售再去谈的时候，知道自己的底线在哪里。
还有一件事值得做。把过去三年的团购单按「毛利减资金成本」重新排一次序，看看哪一类客户贡献的是真利润，哪一类只是撑了收入。这张表算完，下一年的客户结构通常要改。
希纪在给服装企业做增长诊断时，见过一家公司把大客户占比从七成降到四成，收入掉了两年，第三年现金流转正。老板后来说，前两年最难的是看着同行接单，自己不动。
现金流负两亿不是一天形成的。它由每一份没算资金成本的合同堆出来。
单子接不接，先算一遍钱在谁手里过夜。
希纪 · 服装产业观察