十月底，一家女装集团的财务总监把一张报价单摊在桌上。供应商的方案里写，驻场工程师一人一天一万元，第一阶段三个月，两个人。
财务总监问了三个问题。这笔钱记在 IT 预算还是记在业务部门。如果记在业务部门，是记在销售费用还是记在商品企划的成本里。三个月以后效果没出来，这笔钱算投资失败还是算试错。
对面的人答得挺快，说一般客户都记在数字化专项里。财务总监把笔放下，说那明年这个专项还留不留。
这不是虚构的桥段。一人一天一万这个价，十月有媒体写过。《中国企业家》从招聘平台看到，豆包给 FDE 开的年包是一百零五万，阿里云大模型 FDE 月薪两万到五万五、十六薪，月之暗面的 FDE 岗位年包一百零九万。报道里还有一句更具体的话，接近字节的人士说，有的 FDE 入驻企业，日薪可达一万元。八月十八日中国日报的报道给了另一个口径，一名资深 FDE 的年度综合成本通常在百万级别。
价格是真的，问题是账记在哪。这件事看起来是财务技术问题，实际决定了这个项目能不能活过第二年。
FDE咨询 的成本结构和买软件不一样。买软件是一次性支出，进固定资产，分年摊销，审计看得懂。请人驻场是按天烧钱，烧在费用里，每个月都要重新决定要不要继续。前者签完合同就结束了，后者每个月都在被重新投票。
记在 IT 预算，好处是流程简单，坏处是 IT 部门没有对应的业务指标。项目做到第三个月，IT 负责人被问「这个东西给公司挣了多少钱」，他答不上来，因为挣钱的动作发生在业务部门。答不上来的项目，下一年预算评审时最先被砍。
记在业务部门，好处是有人对结果负责。坏处是业务负责人会算另一笔账。这笔钱从他的毛利里出，省下来的人工不在他的报表上，他就没有动力把项目做大。常见的结果是项目做得很小，只做最不痛的那一块。
还有第三种记法，集团战略专项。钱从总部出，不占业务部门预算。这种做法启动快，缺点是没人疼。项目组要向总部汇报，总部离业务远，汇报材料会越写越漂亮，指标会越定越软。
做错的样子有两种。一种是把钱记在 IT，验收标准写成「系统上线」，上线就结项，业务侧一点没动。另一种是把钱记在业务，业务负责人为了保住当年利润，把驻场人数从三个砍到一个，项目拖成半死不活。
判断在这里。这笔钱应该记在动作发生的地方，也就是那个要被改掉的动作所在的部门。动作改的是设计开发，钱记在商品企划。动作改的是内容制作，钱记在品牌市场。谁的动作变，谁承担成本，谁拿省下来的收益。
可以带走的是一张分摊表，三行。
第一行写成本归属。驻场费用按天计入哪个成本中心，写清楚科目名称，不要写「数字化专项」这种模糊说法。
第二行写收益归属。省下来的人工、缩短的周期、减少的样衣费用，按什么比例回到承担成本的部门。这一行不写，业务负责人永远算不过来。
第三行写退出线。连续多少天指标没动就停，谁来宣布停。这一行是给财务总监用的，也是给项目组用的。
三行里最容易被跳过的是第二行。很多公司愿意让业务部门出钱，不愿意让业务部门拿收益，理由是怕部门之间打架。打架是真的，可不出钱也不拿收益的部门，对项目的态度就是「你们搞，我不反对」。
希纪在给服装企业做增长诊断时，看到过一笔很典型的账。一家公司两年在 AI 上花了七百多万，分散在六个部门的预算里，没有一个部门能说清自己那部分换来了什么。董事会上没有人能回答「这七百多万买到了什么」，于是第三年整体砍掉。
回到那张报价单。一人一天一万贵不贵，取决于这一天改的是哪个动作。改的是每个月重复六千次的动作，一万块便宜。改的是一个季度才发生一次的动作，一万块很贵。
这笔钱记在哪个部门，其实是问这家公司愿不愿意让某个部门为效率负责。愿意，账就能算清。不愿意，钱花得再多也只是一串数字。
签合同之前，把那张三行的表填一遍。填不出第二行的，先别签。
希纪 · 服装产业观察