九月底，一家男装公司签驻场合同。签完字，董事长问供应商一句，你们打算在这里待多久。对方说，看情况，一般客户都希望我们待久一点。
董事长把笔盖合上，说我请人来，是想让我的人学会，你们一直待着，我这笔钱就变成了长期开销。
这不是虚构的桥段。类似的对话，在有驻场工程师的项目里很常见。十一月二日金融时报的报道里，Cohere 联合创始人 Aidan Gomez 讲得很直白，项目启动时派驻工程师，确保客户拿到对得上的方案，等企业运营稳定以后再逐步缩减团队规模。他自己把这件事说成有始有终的过程，不是长期驻守。
同一篇报道还给了两个规模数字。OpenAI 今年年初组建 FDE 团队，计划到年底扩到约五十名工程师，Anthropic 说要把包含 FDE 在内的应用 AI 团队扩大五倍。这些公司卖的是模型，派驻的人迟早要回来，因为人是最贵的成本。
国内的做法不一样。八月十八日中国日报报道腾讯和长安汽车的一支联合团队，长安从内部选了二十四个业务骨干脱产两个月，腾讯派十位专家驻场，围绕七个核心场景做智能体，长安内部把这件事叫「AI火箭班」。二十四个人脱产两个月，这个安排说明甲方一开始就打算把人接过来。
FDE咨询 的合同里最该写清楚的一条，是人什么时候撤。写不清，这笔支出就没有终点。
做错的样子有两种。一种是合同按年签，人数固定，供应商乐得维持，三年以后甲方发现自己离不开对方，每年续费。另一种是撤得太早，第三个月人就走了，甲方的人只学会了点按钮，流程一出问题就停摆。
判断在这里。撤场时间由能力转移的进度决定，不由项目周期决定。能力转移完了就撤，没完就留，撤与不留在合同里写成两个可核对的节点。
可以带走的是一张三阶段的表。
第一阶段叫驻场。人数最多，工程师坐在业务部门里，跟岗位一起上下班。这一阶段的交付物是三条跑通的流程，每条流程写清输入什么、输出什么、出错时谁处理。
第二阶段叫并行。工程师减半，甲方的人接手日常操作，工程师只在旁边看，出问题才动手。这一阶段的交付物是一份问题清单，把甲方自己处理不了的场景逐条列出来，每条都配上处理办法。
第三阶段叫退出。工程师每周来一天，只做一件事，回答甲方提出的新场景。这一阶段结束时，甲方要能独立做出一个新场景，不靠对方。
三个阶段的时间长度，取决于甲方派什么人进来。派的是业务骨干，两个月能接住。派的是刚毕业的助理，两年也接不住。腾讯和长安那一组之所以两个月见效，前提是那二十四个骨干脱产，手里有真实的业务判断。
三阶段里最容易糊弄的是第二阶段。人数减半，工作内容没变，工程师还在替甲方干活，甲方的人在看。这个阶段待久了，能力转移就是一句空话。
这一阶段的验收，可以写得更死一点。每周只允许甲方的人操作，工程师不许碰键盘，只许在事后指出哪里错了。连着四周甲方自己跑通全部流程，第二阶段才算过。做不到，人数不减，钱继续花，但账要记在能力转移这一项上，别记在项目进度上。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会问一个很具体的问题，这套系统如果明天供应商不来了，谁能把它继续往前推。答得出人名和岗位的，项目基本能成。答不出的，钱还会继续花。
还有一个细节值得写进合同。撤场之前，甲方要独立完成一次完整的交付，从提需求到上线，供应商只在旁边看，不许动手。这一次做完，双方签字，才算转移完成。
回到那份驻场合同。董事长问的那句话，其实是在问这笔钱买的是服务还是能力。买服务，就一直付钱。买能力，就要写清哪一天停付。
合同上那行字不写，第三年还会有人问同一个问题。
希纪 · 服装产业观察