十月中，一家女装集团开高管会，议题只有一个，AI 这件事归谁管。CIO 说归我，数据和系统都在我这儿。营销副总裁说归我，客户和数据都在我这条线上。董事长听完，说了一句那就我直接管。
三个月后，这个项目开了七次会。每一次都是同一批人，每一件事都要等董事长拍。第一次讨论选哪个场景，第二次讨论用哪家模型，第三次讨论预算记在哪。第七次会上，董事长问了一句，我们到底做完了什么。
这不是虚构的桥段。有公开材料可以对照。十月下旬，波司登对外说要把 AI 嵌进经营管理的全链条、产业生态的全领域和用户服务的全场景。证券日报十月二十八日的报道里有一个更具体的数，这家公司的数字化系统把头样开发周期从一百天压到二十七天，样衣研发成本降了六成以上。能做到这个程度，横跨的部门不会少。
归谁管，取决于这条线要动的东西属于谁。FDE咨询 的项目要改三样东西，业务动作、人的岗位、考核标准。这三样东西没有一个在 CIO 手上，也没有一个董事长能自己改。
做错的样子有两种。一种是交给 CIO，项目就变成 IT 项目，交付物是系统上线，业务部门从头到尾是配合方，改流程的时候一句「我们这边没空」就停住。另一种是董事长亲自管，项目就变成运动，每次开会都能推进，散会就停，中层学会了等指示。
判断在这里。汇报线要分三段，业务部门主责，数字化部门出人和平台，董事长只看三个数。
第一段，业务主责。找一位对收入或成本直接负责的副总当项目主责人，比如管商品企划的那位。他要做的决定很具体，先改哪条线，改到什么程度，谁的人先动。
第二段，数字化部门出人和平台。CIO 这条线的价值在数据能不能取到、权限能不能开、模型能不能接进现有系统。这些是硬活，交给最懂的人。但验收权不在这条线上。
第三段，董事长看三个数。第一个数是三个关键动作的天数，比如一条产品线从企划到上市多少天。第二个数是这三个动作的单次成本。第三个数是驻场人撤走的时间。前两个数每个月报一次，第三个数只报一次，报完就定下来。
可以带走的是一张会议表，把三件事固定下来。
一件叫场景会，双周一次，由业务主责人主持，参会的是要改动作的那几个岗位的负责人，不请供应商讲方案。会议只回答一个问题，这条线这个月改到哪一步。
一件叫数据会，每月一次，由数字化负责人主持，只解决取数、权限、接口这三类卡点。会上不讨论业务价值，讨论不了。
一件叫撤场会，只在项目启动和结束时各开一次。启动时定撤场时间，结束时核对能力转移。
三张会里最容易流于形式的是场景会。业务负责人忙，容易派下属来。派了下属，会就开成了进度汇报。定一条规矩，主责人不到，会不开。
希纪在给服装企业做增长诊断时，常看到另一种安排，成立一个 AI 办公室，挂在总裁办下面，配三五个人。这个安排解决的是协调问题，解决不了责任问题。办公室没有业务指标，只能推动，不能决定。
回到那家女装集团。第七次会上，董事长把汇报关系改了，项目主责人换成管商品企划的副总裁，CIO 负责数据和权限，他自己每月只看一页纸。第二个月，第一条产品线的开发周期从十六天降到九天。
这个变化跟模型能力没关系。关系在于，改流程的权力和承担后果的责任，第一次落到了同一个人身上。这两样东西分开的时候，项目只能往前挪半步。
汇报线画错，会开得再多也只是在原地。画对，一个月就能看见第一个数动。
希纪 · 服装产业观察