十月中，一家服装集团的采购部收到三份报价。做同样一件事，改一条产品线的开发流程。甲报一百二十万，乙报三百万，丙报四十万。采购经理把三份报价摊开，发现甲和乙都说要四个人，丙说一个人就够。
差在哪，谁也说不清。董事长最后问了一句，这三份报价按什么算的。采购经理说，都按人天算。
这不是虚构的桥段。按人天报价是这个行业最常见的做法。有媒体在写 FDE 的商业模式时提到，国内的驻场收费大体分两种，一种按每人每天收费，一种是订阅式的打包服务。同一篇报道里有一个更直接的算账，一家中小企业主说，软件服务商开出上百万的 AI 升级报价，不如拿二十万请一个懂智能体开发的工程师，用一年时间把项目做出来。
这两句话放在一起，就说明按人天报价这件事有结构性的毛病。人天卖的是时间，客户要的是结果。时间越多，供应商收入越高，这中间的利益方向是相反的。
FDE咨询 的报价单，我建议按三样东西报，不按人头报。
第一样，按流程报。一条流程一个价，写清这条流程现在的天数和目标天数。这条流程改完，客户验收，钱结清。这种报法的好处是双方都在盯同一个数，坏处是前期定价很难，因为供应商不知道客户的流程有多乱。
第二样，按里程碑报。把项目切成三段，第一段跑通一条流程，第二段接进日常运转，第三段能力转移到客户的人手上。每一段一个价，验收标准写在合同里。这种报法适合流程复杂、时间跨度长的项目。
第三样，按结果分成。省下来的成本按比例分，分两年。这种报法在国内还很少见，敢用的供应商不多。它适合那种成本能算得很清的动作，比如内容制作、款式开发的单款费用。
做错的样子有两种。一种是按人天签，供应商为了让项目看起来便宜，先派两个人，做到一半说人手不够，加人加钱。另一种是按项目签，价格压得很低，供应商用最便宜的人来做，交付的东西能跑但不好用，第二年推倒重来。
判断在这里。看这份报价单上有没有「一条流程」。有，就是按结果报的骨架。没有，只有人天数和月数，那就是在卖时间。
可以带走的是一张报价单的四行要素。
第一行写流程名。具体到哪条产品线、哪个动作，别写「设计环节优化」这种笼统的说法。
第二行写现状与目标。现在多少天、多少人、单次多少钱，目标是多少。四个数缺一个，验收就会吵。
第三行写人。派几个人、什么背景、驻多久、什么时候撤。人数写清楚，撤场时间也写清楚。
第四行写付钱节点。什么条件下付第一笔，什么条件下付尾款。这一行最好挂一个可核对的结果，比如连续两个月达标。
四行里最不该省的是第二行。现状数写得含糊，验收那天双方各拿一套说法，最后只能打折结账。打折结账的项目，第二年没人愿意再接。
希纪在给服装企业做增长诊断时，看过一份写得很好的报价。整份文件只有一页半，第一行就是这条线现在的开发周期和单款成本，最后一行写「连续两个月达到目标，付尾款」。中间没有出现人天数。
回到那三份报价。一百二十万、三百万、四十万，价格差距这么大，原因不在能力，在于三份报价说的根本不是同一件事。甲报的是一条流程，乙报的是一个平台，丙报的是一个人的一年。
采购部要做的事很简单，让三家都按同一条流程重新报一次。报完再比价，比出来的才是真差价。
按人头报价，最后一定会变成比谁的人便宜。按流程报价，比的才是谁能把这件事做成。
希纪 · 服装产业观察