十一月初，一家男装集团开预算会。桌上摆着两份方案，左边是战略咨询公司的组织与激励项目，八百万，做六个月。右边是一支驻场小队，把模型接进商品企划和设计开发，六百万，做八个月。
CFO 说了一句，这两笔钱是不是在买同一件事。会议室没人接话。战略顾问说自己做的是判断，驻场团队说自己做的是落地。董事长听完，问了一个更具体的问题，判断做完了谁去执行。
这不是虚构的桥段。这两类供应商在同一个预算池里碰面，是今年才开始密集出现的事。有媒体在写 FDE 这个岗位时引用过鼎晖一位合伙人的判断，咨询公司历来把「猎人」和「实施者」分开，能跟客户谈业务流程的 FDE，最好是曾经的销冠，技术那块可以靠工具补。
这句话点到了一个真实的分工。过去的咨询公司负责指出方向，方向定完交给软件公司去做系统，中间那段谁来盯，没有人。FDE咨询 抢的正是这一段。
但预算只有一份。这一年多出来的驻场开销，多数是从原来的咨询预算里挪出来的。挪的时候，董事会通常要问一句，这钱花得值不值。
做错的样子有两种。一种是砍掉咨询，只留驻场。方向没人定，工程师进场以后跟着业务部门的日常需求走，做完三条流程，公司整体还是原来的样子。另一种是砍掉驻场，只留咨询。报告写完，PPT 讲了两个小时，第二年同一批人还在会上讨论同一个问题。
判断在这里。这两笔钱买的不是同一件事，一笔买判断，一笔买执行。判断的钱不能省，执行的钱不能只买一次。
可以带走的是一张分工表，三行。
第一行写谁定方向。这行必须由外部的人和董事长一起定，因为内部的人很难跳出自己的位置。定出来的东西是一句话，未来两年这家公司靠什么增长。
第二行写谁改动作。这行由驻场团队和业务负责人一起做，改的是具体流程，成果是可核对的数。
第三行写谁接手。这行只能由内部的人做，位置要在编制里，不能在项目组里。
三行里最容易空着的是第二行和第三行之间那段。方向定完了，流程改完了，中间没有人把两边接起来。接不上的结果通常是一份很漂亮的报告，和一套没人改的系统。
这种断裂有很具体的表现。咨询报告用一套词，讲的是能力和机制。驻场团队的周报用另一套词，讲的是接口和参数。两边坐在一起开会，前二十分钟在互相解释词的意思。开到第三次，业务部门就不来了。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会先问客户一件事，过去三年买过的咨询项目，有几个真的改了流程。答得出两个以上的，说明这家公司有把判断变成动作的能力，驻场的钱可以花。答不出一个的，先别急着请人驻场，先把上一个项目为什么没落地搞清楚。
有一个细节值得注意。咨询公司的收费按项目，做完就走。驻场团队按天，做完还得留在那里看指标动没动。这两种节奏放在一起，预算会自然往后者倾斜，因为后者看起来更实在。
倾斜过头会出问题。一家女装公司去年把咨询预算砍了七成，钱全给了驻场团队。一年下来改了五条流程，每条都快了三成，公司整体的收入还是下滑，因为方向错了，快的是不该快的部分。
回到那间预算会。董事长最后批了两笔，咨询那笔压到五百万，驻场那笔给到七百万，附加一个条件，两边每个月开一次联席会，驻场团队要能说清自己改的流程对应报告里的哪一条。
这个安排不复杂。它解决的是一个老问题，判断和执行分家。
八百万砍成五百万，省下来的是纸。五百万变成七百万，多出来的是动作。两样都要，顺序别乱。
希纪 · 服装产业观察