十月初，一家女装公司的董事会为一个问题吵了半小时。模型的第一站放在哪。管设计的副总裁说放设计，出款速度快，效果最直观。管销售的副总裁说放销售，销售离钱最近，做出来的东西老板看得见。
董事长问了一句，哪一头的数据现在能用。会议室安静了。设计部的稿子散在个人电脑里，销售那边的会员数据倒是齐的。
这不是虚构的桥段。这个选择每家公司在立项时都要做一次。今年公开的材料里有几组数字可以对照。十月二十八日证券日报写波司登的系统，头样开发周期从一百天压到二十七天，样衣研发成本降了六成以上。十一月二日时代周报写洪兴股份，单款开发周期从十五天压到两天，单款拍摄从四小时压到半小时，费用从一千五百元降到一百元以内。五月六日新华网写森马，设计端系统覆盖四成以上设计师，设计研发效率提升三成五，图案设计提效两倍以上。
三家的第一站都选在设计端。这个选择不是巧合。
FDE咨询 选第一个场景，我建议用四个数打分，每个数二十五分，加总低于六十的先别做。
第一个数是频次。这条动作一年发生多少次。一款拍摄一次，一年六千款就是六千次。频次越高，单次省下来的时间越值钱。
第二个数是单次成本。一次花多少钱、多少人工。洪兴那组数字里，单款拍摄费用从一千五百元降到一百元以内，这就是单次成本足够高的场景。
第三个数是数据存量。这条动作过去有没有留下记录。稿子、评语、选中比例、修改次数，有记录的能省三个月。没记录的先把记录补起来，别急着上模型。
第四个数是责任人。这条线上有没有一个人，愿意为改动签字。没有，项目会停在演示阶段。
四个数里，设计端通常在频次、单次成本、数据存量上得分都不低。销售端的单次价值高，可频次低，数据还常常涉及会员隐私，落地更慢。
做错的样子有两种。一种是选销售，因为离钱近。做出来的东西是一个推荐系统，业务部门不信任，用了一个季度就停，因为推荐错了要背业绩。另一种是选设计，但只做出图。设计师出图快了，选款的比例没变，样衣成本反而上去，因为可选的款多了，试的款也多了。
判断在这里。第一站要选那种「快」能直接换成钱的动作。出图快不等于省钱，出图快加上选款准，才省钱。所以设计端的第一站，最好选在打样之前的那一步，把不合适的款筛掉。
可以带走的是一张打分表，四行，每行二十五分。
第一行填频次，写清一年多少次。 第二行填单次成本，写清人工和外部费用。 第三行填数据存量，写清有记录的比例，估个数就行。 第四行填责任人，写名字和岗位。
四项加总，六十分以上进入候选，八十分以上先做。两个候选分数接近时，选数据更全的那个。
这张表有一个用处，它能把董事会上的争论变成一次打分。争「设计重要还是销售重要」永远争不出结果，打分十分钟就出结论。
希纪在给服装企业做增长诊断时，见过一个很聪明的做法。一家公司在打分之前先做了一件事，把设计端过去一年的款分成两类，选中的和没选中的，各抽五十款，看它们在哪些维度上不同。做完这件事，他们发现问题不在出图速度，在选款判断。于是第一站没有做出图，做了选款辅助。
这个调整让项目少走了半年弯路。出图是最容易看见效果的动作，也最容易做完以后不省钱。
回到那家女装公司。董事会最后定了设计端，但把范围收窄到打样前的筛选，先做一个品类，跑三个月看选中的比例有没有变。
这个决定听起来不够宏大。可它有一个好处，三个月后能拿出一个数来开会。有数的项目才能活到第二年。
第一站选错，后面每一站都在补窟窿。选对，第一年就能攒下一个可以复制的样板。
希纪 · 服装产业观察