十月下旬，一家羽绒服公司的董事长批了一笔三百万的预算，让数字化部门做 AI 落地。钱批下去，第二个问题来了，怎么分。
数字化部门报的方案是，模型和算力一百二十万，外部团队驻场一百五十万，剩下的做培训和杂项。财务总监看了一眼说，培训三十万够干什么。董事长把方案放下，说这份东西里没有一句话讲业务部门要改什么。
这不是虚构的桥段。预算分配这件事，几乎每家公司在第一年都会分错一次。公开材料里有两个价格可以拿来当尺子。八月十八日中国日报的报道说，一名资深 FDE 的年度综合成本通常在百万级别。五月有报道提到，OpenAI 为部署业务单独成立了一家公司，初始投入超过四十亿美元。一头是百万级的单人成本，一头是几十亿美元级的产业投入，中间这段就是甲方要算的账。
三百万这个数，在服装行业算是常见的起步预算。怎么分，决定了这笔钱是买了一个试点，还是买了一条能复制的路。
FDE咨询 的预算，我的建议是四四二，四成给流程改造，四成给人，两成给模型和算力。
流程改造那四成，花在最不被看重的地方。梳理现有动作，写清每一步谁做、多久、出错怎么处理，把散在个人电脑里的稿子和参数整理成能用的数据。这部分钱花出去看不见东西，很多公司舍不得，结果后面全线返工。
人那四成，包括外部驻场的费用和内部抽人的成本。内部抽人这件事最容易被漏算，一个业务骨干脱产两个月，他原来的活要有人接，这笔成本要记进项目。不记，业务部门就会用「我们忙」把这件事推掉。
模型和算力那两成，是唯一能标准报价的部分，也是最容易被高估的部分。三百万里给模型一百八十万，剩下的钱不够改流程，项目就会变成一个演示系统。
做错的样子有两种。一种是钱几乎全给了技术，流程一点没动，年底验收时系统功能清单很长，业务指标一条没变。另一种是钱几乎全给了咨询和培训，方案写得很完整，没有人写代码，第二年还得再花一次钱。
判断在这里。预算表上要能看见「天」这个单位。哪条流程从多少天变多少天，配多少人，花多少钱。看不见天数，这笔预算就没有落点。
可以带走的是一张三档预算表，按公司规模分。
一百万档，只做一条线，两个人，六个月。钱分给流程三成，人五成，模型两成。这一档的目标是做出一个能拿出去讲的样板，不求全面。
三百万档，做三条线，五个人，九个月。四四二。这一档的目标是让三条线都跑进日常运转，并且培养出三个能接手的人。
一千万档，做六到八条线，十到十五个人，两年。这一档要单独设一个项目办公室，也要单独设一条退出机制。钱分给流程四成，人四成，模型和算力两成。
三档里最容易出问题的是从三百万跳到一千万。三百万那一档靠几个能人撑着，一千万那一档要靠制度和流程撑着。用同一套班子管十倍的钱，管不动。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会看一个指标，这家公司每年在「整理自己的活」上花多少钱。花得少的，AI 项目的预算里必须补上这一块，否则钱会被技术吃掉。
有一个细节值得写进预算表。流程改造那四成，要按里程碑付，不按人头付。做到哪一步给哪一步的钱，做不完就停。这一条能挡住很多半途而废的项目。
回到那份方案。董事长后来改了分法，流程改造一百二十万，人和培训一百二十万，模型与算力六十万。数字化部门一开始不接受，说算力不够跑不动。董事长的回答是，先跑一条线，跑通了再加。
三个月后，第一条线的开发周期从十四天降到八天，用的是六十万里的一部分算力。剩下没用完的算力预算，转到了第二条线。
这个结果说明一件事。第一年的瓶颈很少是算力。瓶颈在流程，在数据，在人愿不愿意改。
预算表上的比例，其实是这家公司对「钱花在哪最有效」的判断。判断对了，三百万能做出样板。判断错了，三千万也只是多几套没人用的系统。
希纪 · 服装产业观察