有家做女装的公司，人力从四月开始招一个「AI 项目负责人」，岗位挂在中高端渠道，年薪开到八十万。到十月底，收到有效简历三十一份，进面试的六个，能说清自己改过哪条业务流程的两个。最后一个人都没来。
人力的复盘写得很客气，市场供给不足。真实的原因更具体一些，这个岗位在市场上的名字叫 FDE，而 FDE 这个池子，正在被所有人同时抢。
公开数据能说明这个池子有多小。三十六氪今年的一篇报道引了招聘平台 Indeed 的数字，二〇二五年四月全站 FDE 岗位六百四十三个，二〇二六年四月变成五千三百三十个，一年翻了七倍多。领英二〇二六年一月的全球劳动力报告里，FDE 岗位自二〇二三年以来增长四十二倍，同期 AI 工程师是十三倍。岗位增速远高于人才增速，这就是这家公司招不到人的全部原因。
在这样的缺口下，按传统招聘的逻辑去补，基本无解。因为市场上稀缺的那种人，要同时具备三样东西，能写实际运行环境里跑得住的代码，肯长期待在客户现场，愿意为业务指标动没动扛责任。三样里前两样还能培养，第三样是性格和授权共同决定的，招不来。
那就把岗位拆开。拆法按能力来源分块定价，一块一块算账。
第一块是场景判断，必须内部出人。这个人不需要会写代码，需要知道公司哪条线最疼，并且有权力把那条线的流程改掉。很多公司让 IT 负责人兼这一块，结果是他能判断技术上可行不可行，判断不了业务上该不该做。
第二块是构建，可以外部买。模型怎么接、数据怎么清洗、智能体怎么编排，这些能力市场上有人，按项目或按人天买都合理。合同里要写清楚交付什么、按什么验收，别写「提供技术支持」这种没法验收的话。
第三块是验收，必须业务一号位签字。这一块最容易被跳过，因为技术部门自己能出一份验收报告。可业务指标动没动，只有业务的人知道。
拆完以后，招聘的难度会下降一个量级。你不再需要找一个三样齐全的人，只需要找一个能判断场景、能签字、能借人的人，再加上一支能构建的外部队伍。前者在服装行业里其实不难找，每个公司都有几个这样的人，只是从来没被放在这个位置上。
做错的样子也有两种。一种是硬招一个大厂出来的 FDE，薪水给到位，进来三个月走了。走的原因多半在这里，他发现这家公司没有一个业务负责人愿意配合改流程，他做的每一件事都要跨五个部门请示。另一种是把岗位降级成「AI 专员」，招一个会写提示词的年轻人，项目做成了一堆散装工具。
薪酬结构也要跟着拆。一个人的市场价被炒高，公司硬跟会打乱整个薪酬带。可行的做法是把薪酬拆成两段，一段按岗位给固定，一段按项目结果给浮动。浮动那一段挂三个数，流程改了几条、指标动了多少、内部有几个人学会了。这三个数写进合同附件，比写进岗位说明书管用。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会先问一句，你们要招的这个人，能自己决定改哪条流程吗。答不能的，招进来也留不住。
还有一种情况要提前排。这个人招进来，如果不带一个能替他跑数据的人，他一半时间会花在取数上。市场价高的人通常不愿意干这件事，勉强干了也会走。配套的岗位不一定要招，可以从现有团队里挑一个懂业务、愿意学的人，先做三个月的数据对接，做顺了再定岗。
回到那家女装公司。十一月的方案改成不招负责人，先由一位副总裁兼这个角色，外部签一家做构建的队伍，按三个月的里程碑付费。人选的问题暂时绕开了，问题变成那位副总裁愿不愿意把时间放进去。
有个信号可以用来判断值不值得继续招。面试的时候问候选人，你觉得我们公司哪个部门最不愿意改流程，为什么。能答出具体部门和具体原因的，是干过现场的人。答得笼统的，简历再漂亮也先放着。
希纪 · 服装产业观察