一家做校服的企业，去年九月决定上 AI，第一件事是先招人。招了十一个月，招到两个，一个做数据，一个做前端。项目到现在没启动。董事长的原话是，人不齐，动了也是白动。
这个逻辑听起来稳妥，实际上是两条时间线串在一起了。人才池是三年工程，项目是一季度工程，串起来就是三年后才有第一个结果。
供给端确实在动，动静还不小。二〇二六年十月二十四日，首届 AI 架构师会议在南京开幕，会上启动了十万 AI 工程师菁训计划，成立了全市第一个 FDE 联盟。十月十四日，山东提出组建行业服务军团。工信部发文鼓励服务商搭建 FDE 团队。上海那边建的是超过千人规模的储备库，还把人社部门的职称评定接了进去。领英的数据显示，FDE 岗位自二〇二三年增长四十二倍。
这些数字放在一起看，得到的结论只有一句，三年后人才会便宜。二〇二六年的现实是，会做这件事的人贵，而且少。等到便宜那天，你的同行已经跑完两轮。
正确做法是两条路并行，不要串起来。
项目这条路，用季度做单位。第一个季度不求自建，先把一条线跑通，外部来人，内部出影子。影子这个词要写进合同，谁跟、跟多久、跟到什么程度算学会，三件事都写清楚。
人才这条路，用三年做单位。第一年培养的是能看懂场景的人，不用会写代码。第二年培养的是能管住供应商的人，会写验收标准。第三年才是能自己带队伍的人。三级里最容易被跳过的是第一级，很多公司直接从第二级开始招人，招来的人没有场景感，做出来的东西业务不用。
两条路并行，还要有人对齐时间。项目每季度一个里程碑，人才每半年一次评估，两个节奏放在同一张表上，每个季度末看一次，外部团队做到了什么，内部影子学到了什么。这张表最容易暴露的问题，是外部交付很快、内部学习很慢，那时候要停下来补人，别继续往前冲。
做错的样子有三种。一种是等人齐了再动，等到市场变了。一种是全指望供应商自带团队，合同里只有公司名没有人名，换了三拨人，知识一次都没留下。还有一种是把项目当培训，派人去学三个月，回来发现公司里没有对应的岗位，人待了半年就走了。
合同里要写三个名字。主负责人、替补、影子。三个人都要在合同附件里列明，换人要提前书面通知，换人的次数上限写死在条款里。这一条看着琐碎，实际是项目能不能留下能力的关键。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会问一句，这个项目如果供应商明天撤走，你们能自己维持多久。答三个月以上的，说明影子制度真的在跑。
影子制度要有人考核，不然一定流于形式。可以给影子定三条具体的活，每次需求会由他记录并转写成一页纸的需求描述，外部团队交付的每一条流程他要能独立跑一遍，第三个月起由他主持周会。三条做到了，外部团队撤走时公司不会断档。做不到，说明影子只是个旁听的人。
回到那家校服企业。十一月改了方案，项目先启动，选一条线，就是定制校服的量体数据整理，外部两个人进来，内部派一个业务骨干全程跟。招人的事同步进行，但不再作为前置条件。
第一版跑完是十二月中，用的时间比预期长，因为内部那个骨干前两周基本在学怎么提问。第三周开始，他能自己把需求写成一段可执行的描述，这一条比任何培训证书都有用。
带走一个判断，人才是项目跑出来的结果。项目先跑起来，人才有地方长；等人才到位再动，人才也不知道该长成什么样。
一个可以马上做的检验，把明年的项目计划摊开，看有没有哪一条写着「待人员到位后启动」。有的话，改成「先由一个业务骨干加一个外部人启动，人员到位后交接」。这一句话的改动，通常能把项目提前九个月。
希纪 · 服装产业观察