十月中旬，一家公司的采购部收到四份 FDE 服务方案。四份都写着类似的词，驻场、共创、端到端、按里程碑交付。价格从一百二十万到四百八十万。采购部按惯例做了一张对比表，比的是人数、天数、单价。比完更糊涂了，最便宜的那家看起来条款最全。
这类比价失效，原因是 FDE 卖的东西不是一个可以按人头折算的工作量。它卖的是一件事有没有被改成功。
公开信息里能看到这条赛道正在被规范化。今年有机构提出了「中国式 FDE」的说法，把能力拆成场体、本体、数体、智体、信体几块，讲的是懂场景、懂业务、懂数据、懂开发、懂质量。也有培训方公布了自己的规模，首期教练营认证五十四位 FDE，学员来自二十多个省市，二期六十名学员来自九个省市二十多家企业，武汉首期认证六十八位。证书走的是工信部体系的职业能力认证。
这些材料说明市场在成规模，同时也说明一件事，证书会越来越多，而证书不能证明任何一次具体的交付。选供应商时，能拿出来的证据只有一种，他在哪家公司、驻了多久、改了哪条流程、上线后哪个指标动了、人走了以后谁接住。
五个问题问下去，答案的质量立刻分层。
第一个问题，你在服装或者相近行业驻过多久，具体在哪家公司。答不出公司类型和时长的，说明驻场经验是拼出来的。
第二个问题，你改的那条流程，改之前是几个人几天。答得出具体数字的，是真的动过手。答「优化了效率」的，是没动过手。
第三个问题，上线以后哪个指标动了，动了多少，谁签的字。这一问最难，也最能分辨。真做过的人会说出一个不漂亮的数，比如退换货判定时间从两天到一天，或者样衣确认轮次从三次到两次。没做过的人会说准确率、覆盖率。
第四个问题，你带的队伍走了以后，客户内部谁能接。答不出人名的，说明交付没有留下能力。
第五个问题，说一个你做失败的项目，失败在哪一步。答「没有失败过」的，直接排除。
五个问题里，第四个和第五个是分水岭。大多数供应商在第四个问题上会给一个岗位名，答不出人名，因为他们的交付方式从来不包括交接。第五个问题上，成熟一些的团队能讲出很具体的过程，比如数据治理拖了两个月，业务负责人换人，项目节奏全乱。
做错的样子有两种。一种是按人天比价，选最便宜的，进来三个人负责配模型参数，两个月过去没人碰过流程。另一种是看重品牌，选最贵的那家，来了两位合伙人讲了两天方法论，之后是三个年轻顾问在执行，负责人一周来一次。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会建议客户在合同里加一条看起来很傻的条款，把主负责人的名字写进附件，并约定换人需要书面同意，换人不得超过一次。这一条能把大部分转包挡在门外。
还有一条更实用，付款节点不要按时间切，按「流程变更登记」切。每完成一条流程的改动并写进部门制度，付一笔。这条款会逼着供应商把注意力放在改流程上，而不是放在做汇报上。
验收会也要改。多数验收会由供应商讲，讲完甲方点头。这种会开完，没有人真的知道流程改没改。改成让第一个用户来讲，讲他这三个月每天怎么用、哪里别扭、哪一步还得手工兜。用户讲得越具体，供应商的水分挤得越干。这一条不写进合同，但可以在评审环节做。
回到那家公司的四份方案。第二次评审换了一种问法，让每家派主负责人来讲四十分钟，讲他自己动手改过的那条流程。讲完四家只剩两家，报价最低的那家在第一轮就被排除了，因为主讲人讲的是行业趋势。
价格最后定在中间偏上。多付的那部分钱，买的是一个能说清失败过程的人。
带走一个判断，FDE 这门生意里，最贵的一项支出常常被漏掉，你花钱请了一支队伍，六个月后公司里没有一个人知道这条流程为什么这么改。
希纪 · 服装产业观察