有一家做休闲装的公司，AI 项目在第二个月做得很好。试点部门的效率提升明显，内部通报表扬了两次，董事长去现场看过一回，拍了照片发在管理层群里。
第三个月，项目要推广到第二个部门。第二个部门的负责人说了一句话，我们这边情况不一样，等他们跑顺了我们再上。
这一等，等了五个月。项目在第六个月被并入另一个预算科目，实际上停了。
这不是虚构的桥段。兰德公司的一项研究被反复引用，企业 AI 项目的失败率超过百分之八十，大约是传统 IT 项目的两倍。麻省理工学院此前的统计更直接，生成式 AI 试点里约百分之九十五没有产生可衡量的利润。这些数字都指向同一处，试点到推广这一跳。
第三个月为什么是关键点。第一个月在建样板，第二个月在调样板，第三个月样板要交给别人用。前两个月所有资源都往一个点上砸，第三个月开始要面对一个组织问题，凭什么第二个部门要跟着改。
这个问题在样板阶段被掩盖了，因为样板是特批的，人可以借，流程可以破例，考核可以豁免。第二个部门没有这些条件。
做错的样子有三种。
一种是加速。发现推广慢，就加人、加预算、加会议，一周开三次推进会。推进会开得越多，第二个部门越觉得这是个政治任务，越不愿意接。
一种是把样板打磨得更完美。团队回去继续优化第一个场景，指标又提了两个点，但推广的事一个字没推进。半年后回头看，样板很漂亮，公司只多了一个样板。
一种是把推广写成通知。发一个文件，要求各部门按样板执行，配一份操作手册。通知发下去，执行率很低，因为手册里写的是怎么用系统，没写他们部门的哪些动作要改。
管用的做法，是在第二个月末就把推广的三个条件准备好。
第一个条件，第一个用户愿意做见证。让试点部门的负责人自己在会上讲，项目组不要代讲，讲他们改了什么、遇到什么麻烦、现在怎么样。同级的人讲，比供应商讲有用十倍。
第二个条件，流程能被别人照着做。这句话的含义比听起来严格，指的是第二个部门拿到一页纸，能自己把这条流程在自己部门里跑一遍，不需要原班人马在场。做不到这一点，说明样板还停留在个人经验层面。
第三个条件，预算按部门切。整笔预算放在公司层面，第二个部门用起来要走申请，动力立刻减半。切成部门额度，谁用谁的，推进会就不用开了。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会问一句，这个项目现在有几个部门在自己掏钱。答零个的，说明还只是董事长的事；答两个以上的，推广基本不用推。
第二个月末还该开一次会，这次会不谈技术，只谈人。让第二个部门的负责人自己说，他愿意接哪条线、不愿意接哪条、不愿意的原因是什么。原因通常很具体，比如他那个部门的单据格式不一样，或者他手上有一个更急的项目。把原因摊开，能解决的当场解决，解决不了的换一个部门。这比开三次推进会有效。
回到那家休闲装公司。项目在第七个月重启，做法换了，不再要求第二个部门照搬，让第二个部门自己选一条线，用同样的方法重做一遍，预算从自己部门出，外部团队只出一个人陪着。
第二遍做得比第一遍慢，但做完了。第三遍是第三个部门自己找上来的。三遍之后，公司内部有了三个能讲清这件事的人。
带走一个判断，判断一个 AI 项目能不能成，不用看第一个月的效果，看第二个月末有没有第二个部门主动来问。来问的，成了；要推的，多半停在样板。
一个可以马上做的检验，翻一下项目纪要，找到第一次提到「推广」的那一页，看那一页上有没有写清楚第二个部门的名字和它的预算来源。没有，就补上，这比再优化两个点的指标有用。
希纪 · 服装产业观察