一家家族企业的二代，三年前从父亲手里接了一个品牌，做了两年，把这个品牌的线上生意从零做到三个亿。今年他想上一个 AI 项目，把商品企划的判断交给模型辅助。方案做了两版，卡在预算会上。
卡住的不是钱。他父亲的一句话把事按住了，这个事要动商品部、销售部、财务部，你让谁配合你。
这不是虚构的桥段。十月二十一日，有报道提到安踏的二代丁少翔进入亚玛芬的治理层，他此前担任迪桑特中国董事长，把迪桑特中国的流水带到突破百亿。这样的路径在服装行业越来越常见，二代先接一块能出成绩的业务，用战功换话语权。
战功能换来话语权，换不来跨部门的权力。这两件事在家族企业里经常被混为一谈。一个品牌做到三个亿，说明他会做生意。要动三个部门的流程，需要的是另一种东西，别人不配合的时候，他能不能让人配合。
由此看，FDE 项目在家族企业里要问的第一个问题落在这位少帅手里有没有三样东西，技术方案往后放。
第一样，场景决定权。这条线做哪个场景、不做哪个，他说了算，不需要拿到家族会议上去过。没有这一样，项目会在选题阶段耗掉三个月。
第二样，预算调剂权。项目执行中要挪钱，多少以内他自己能批。这一样最容易被忽略，也最致命。项目死在第一个月的常见原因是买一个数据服务要走六周流程。
第三样，人事借调权。能直接调用几个业务部门的人，多久，原部门不得拒绝。这一样在家族企业里格外难，因为被借的人往往是叔伯辈的下属，动一下要惊动一圈。
三样都有，这个项目可以让他做主。缺一样，就要考虑换一种结构。
缺场景决定权的，把项目降级成他管的品牌内部的改造，不跨部门，先把一条线做深。缺预算权的，把预算做成专项，一次批到位，不中途申请。缺借调权的，用外部团队补人，同时约定每个部门派一个联络人，每周半天。
做错的样子有两种。一种是让少帅当项目发起人，但所有审批还是要过父亲那一关，项目变成了一场考试，他每一步都在猜父亲会不会同意。另一种是让元老当项目负责人，少帅做配合，结果是元老不动自己的流程，少帅使不上劲，一年后项目无声结束。
家族企业里还有一层更微妙的东西。老一辈看 AI 项目，看的是有没有被骗。他们见过太多供应商讲得很热闹，钱花完没有结果。所以第一笔预算不要大，宁可做一条窄线，做出一个他自己能看懂的数。
希纪在给服装企业做增长诊断时，见过一个处理得很好的安排。父亲不参与项目，只定一条规则，第一条线跑通之前不追加预算，跑通之后要多少给多少。这条规则把判断权交给了结果，父子之间不用反复讨论。
老臣那一边也要有安排。项目动到他们的流程，他们会本能地防守，原因往往不在技术，他们怕自己多年积累的经验被说成没用。可行的做法是请他们做一件事，把手里那套判断规则讲出来，讲成文档。这件事给了他们位置，也给了项目最需要的东西，业务规则。规则讲清楚了，模型才有可能学到对的东西。
回到那家家族企业。十一月，项目重新报批，范围缩小到他管的品牌，预算单列，外部只请两个人，借调改成各部门派联络人。第一批做的是商品企划的选款会，把两百个款先筛到六十个，再人工定。
第一次选款会开完，商品部的人说了一句话，比以前快了一天半。这句话是他拿去给父亲看的第一份材料。
带走一个判断，家族企业的 AI 项目，成败落在这位接班人被授权的范围上，技术方案排在后面。授权范围写不清，项目就变成他一个人的事，做成了也只是他一个人的战功，公司什么都没变。
一个可以马上做的检验，把项目负责人的名字写下来，旁边写三个问题，他能不能决定做哪个场景、能不能自己调五十万以内的钱、能不能不问就借三个人两周。三个都能，项目可以交给他；有一个不能，先把那一项补上再启动。
希纪 · 服装产业观察