一家服装集团的 FDE 项目在第七个月停了。预算三百万，花了二百四十万，交付了两个半成品，业务方说没法用。停项的第二周，信息总监安排了一次复盘会，主持人是项目经理。
会开了三个小时，结论是业务需求变更太频繁，数据质量不达标，供应商人力不足。三条都成立，三条都没法改。董事长听完纪要，把本子合上了。
这个安排的问题在主持人。项目经理主持复盘，等于让一个人评价自己的判断，他一定会把原因往外推。问题出在位置上。坐在那个位置上，他很难把自己的判断否掉。
Anthropic 的应用 AI 负责人 Cat de Jong 讲过一个观察，一家财富五百强银行的需求，和一家做 AI 原生品的创业公司需求，往往截然不同。这句话在复盘会上特别有用。银行的需求是流程稳定，创业公司的需求是快速试错，用同一套标准衡量，两边都会觉得对方不专业。多数失败项目的复盘，都停在这一层，互相指责需求不匹配。
还有一个更常见的死结。三十六氪今年写 FDE 的那篇文章里，引了一份 Anthropic 的面试指南，其中一道题是这样的，管理层想让 Agent 直接改已有系统，安全团队坚决反对，工程师该听谁的。这道题放在复盘会上，比放在面试里更有用，因为多数项目的失败，就是这道题没有答案。
复盘该由业务一号位主持。理由很简单，项目是为他的指标做的，只有他能判定这件事值不值得再做。主持人换了，问法也要换，问四个问题。
第一个问题，这件事当初要改的那个数，今天是多少。如果没人说得出来，说明项目从第一天就没有靶子。
第二个问题，第一个说不行的人是谁，在第几个月。这个时间点很重要，越早说明信号越明显，越晚说明有人在压着不说。
第三个问题，哪一步是我们自己没做，不是供应商没做。这一问必须问出至少一条，问不出来，说明复盘还在护着自己。
第四个问题，如果重来一次，哪个决定会不一样。只能答一个。
四个问题问完，通常会出现一个让人不太舒服的结论，项目死在第二个月的某次会上，之后五个月都在补那个决定。
做错的样子有两种。一种是复盘变成追责会，最后一个人被处理，方法没改，第二年同样的事再发生一次。另一种是复盘变成总结会，写了一份很厚的报告，全是经验，没有一条进制度。
可行的做法是把复盘的产出压到三条以内，每条写成「以后遇到什么情况，谁做什么」。写不成这个句式，就不算结论。
复盘之后要改的是两份文件，报告留一页就够。一份是立项模板，把这次漏掉的判断加进去，比如第一个场景谁提的、业务方认不认。另一份是考核表，把项目期间相关人的考核项改一条，否则下一次还是同样的行为。
停项的决定该由谁下，这件事也要写清。项目经理没有权力停，业务一号位有。如果业务一号位不愿意停，说明这个项目对他还有别的用处，这时候该问的是那个用处是什么。
复盘会上还有一个细节，谁先说。让最后一个进项目的人先说，他看到的问题最真。让项目经理最后说，他没有机会定调子。顺序改了，内容就变了。
复盘还有一条纪律，不评价人，只评价决定。评价人会让后面的人不敢说真话，评价决定能把注意力放回那个可以做对的地方。 希纪在给服装企业做增长诊断时，会看这家公司过去三年的项目复盘纪要。三年里结论都一样的，说明复盘只是仪式，问题一直在原地。
回到那家集团。第二次复盘换成了业务副总裁主持，四个问题问到第三个，会上沉默了很久，最后有人承认，第一个场景是信息部挑的，业务从头到尾没认过。这句话出来，后面的讨论才真正开始。
一个可以带走的检验，翻出最近一次停项项目的复盘纪要，看第一条结论是不是在说别人的问题。是，这次复盘就白开了。
希纪 · 服装产业观察