十月十六日，一家中国运动集团旗下的海外上市公司发了一份公告，董事会任命丁少翔为董事，同时任命集团副总裁林伟为薪酬委员会委员，即时生效，原董事辞任。公告里写了一句，原董事的辞任与公司经营、财务事项不存在分歧。
这份公告在行业里被读了很多遍。丁少翔是集团董事局主席丁世忠的儿子，此前最出名的身份是迪桑特中国董事长，他把这个品牌在中国做到了百亿营收。从今年一月起，他还兼管集团旗下的高端女性运动品牌。
再看这个家族的其他人。丁世忠哥哥的儿子丁思榕，任可隆中国董事长。集团主品牌目前由联席 CEO 代管，这位联席 CEO 是丁世忠妹妹的丈夫。几个核心品牌，分在几个人手里。
这个安排值得琢磨的地方在于，它分的是品牌，没分股权。
家族企业传承最容易走的一条路，是先分股权。几个孩子各拿一份，董事会席位按份数排。这条路看起来公平，实际很难走，因为股权是一张纸，纸背后没有团队、没有收入、没有客户，拿到纸的人不知道自己该干什么。
分品牌是另一条路。一个品牌给一个人，收入、团队、考核、责任一起给。做得好，这个品牌会长大，做不好，这个品牌会掉，掉了他自己知道。这条路的好处是它把继承变成了经营，把身份变成了结果。
分品牌也有顺序。先给难的还是先给容易的，两种做法都有人用。先给难的，能看出谁真的能扛，但风险大，做垮了要收拾。先给容易的，能建立信心，但容易让人误判自己的能力。
公开信息里能看到的顺序是从中间偏难开始。迪桑特当年接手时并不是一个成熟品牌，做到百亿用了几年，这个过程的含金量比接手一个现成的品牌高得多。
做错的样子见过两种。一种是只给职位不给资产，头衔很响，签字权没有，做两年什么也没变。另一种是一次分完，几个孩子各管一块，总部空了，集团层面的研发、资金、数字化没人管，三年后各块都缺同一样东西。
可行的结构是分两步。第一步分品牌，给完整的一块，但总部保留三样权力，资金调度、品牌授权、关键人事。第二步等某个品牌做稳了，再让它承担集团层面的职能，比如研发或者海外。
总部保留的三样权力，用法要说清。资金调度，指的是超过某个额度的投入要报总部，平时不管。品牌授权，指的是品牌名能不能用在新的品类上，这一条最容易被忽略，用错了会伤品牌。关键人事，指的是财务负责人和一号位，其他不管。
还有一种情况要提前想。有几个孩子，就有几个品牌可分。品牌不够分的时候，可以分区域，也可以分职能，但不要硬造一个品牌出来给某个人管。造出来的品牌没有根，做三年也长不大。
最后一条，分品牌之后要有一个退出机制。做不起来的品牌，三年后并回集团或者卖掉，这条不写，几个孩子会各守一块做不大的业务，谁也不肯放。
分品牌还有一个前提，几个孩子得先在外面证明过自己。没证明过就直接给一块业务，做砸了既伤公司也伤关系。可行的路径是先给一个项目，再给一个部门，最后才给一个品牌。 希纪在给家族企业做传承诊断时，会看一张表，几个子女分别管什么，管的这块有多大，考核什么，做不好谁接手。四个问题里有一个答不出来，传承就还没开始。
回到那份公告。任命一个三十岁出头的人进海外上市公司董事会，象征意义大过实际权力，因为董事会不负责经营。真正的信号是他在迪桑特和另一个品牌上拿到了什么，那才是能签字的东西。
一个可以带走的检验，把家族下一代的名字列出来，每个人后面写他现在管的那块业务今年要做成什么数。写不出来的，先别急着给职位。
希纪 · 服装产业观察