一家女装集团今年见了六家供应商，都说自己能做前沿部署。每家来的人都穿得差不多，讲的话也差不多，熟悉模型、懂业务、驻场交付、按结果说话。董事长听到第四家时问了一句，你们和前面几家有什么不一样。对方愣了两秒，说我们的人更稳定。
前 Palantir 的 FDE Mark Scianna 给过三条判别标准。他在 Palantir 的国防团队做了十一年，被派到过阿富汗和伊拉克，后来创办了 Forward Deployed VC。他的三条是，进不进 IDE 写上线代码，单次驻场按月算还是按天算，有没有被授权在客户现场直接做决策。
这三条之所以好用，是因为它们都指向同一件事，这个人在这件事上有多少实际权力。腾讯云开发者社区流传很广的一篇文章说得更直接，FDE 的本质是问题定义权，而不是驻场资格。有没有被客户授权推翻客户自己提出来的需求，比在现场坐了多少天更能说明一个人到底在做什么。
多数企业验供应商的方式，正好绕开了这一点。数人头，六个人比三个人显得有诚意。数天数，驻场一百二十天听起来很扎实。看演示，屏幕上跳出几个回答，会议室里点头。这三样都能包装。人头可以借，天数可以刷，演示可以挑最好的样本。
难包装的是第四条。他能不能当着你的面说，这个场景不值得做。
一家做职业装的公司在选型时问过这个问题。三家供应商，两家都说您提的三个场景都能做，第三家说第一个场景做了也没用，因为决策链上没人会用它，建议先做第三个。这家公司最后选了第三家。半年后第三个场景跑通，第一个场景没人再提。
这个判断不靠技术，靠见过。见过足够多的失败，才知道哪个场景会在第三个月死掉。
可以带走的是一张四问清单。第一问，过去一年你推翻过客户哪一个需求，后来证明是对的。第二问，这个项目你派几个人，其中几个人会写上线代码，他们叫什么名字。第三问，驻场期间，你的人能不能直接否掉我提的需求，需要谁同意。第四问，项目结束时，你交给我哪些能在别处打开的东西。
四个问题里，第一个最难答。答得出来的，往往有真东西。答不出来的，会给一个漂亮但空的回答，比如我们非常重视客户需求。
还有一个更省时间的办法，看人天单价和驻场周期怎么报。按月报的，多半是按项目做，人会被按在项目里直到结束。按天报的，通常是按诊断做，进来几天出一份方案就走。这两种都不是坏事，坏的是用按天的价格卖按月的承诺，或者反过来。合同里写清楚是哪种，比写清楚多少钱重要。
做错的样子见过一种。企业按人头招标，七家来投，报价最低的那家赢了。进场三个人，两个是刚毕业的，一个是转岗的产品经理。三个月过去，业务方说没进展。换供应商，重新招标，又三个月。这一年过去，董事会问 AI 到底做了什么，没人答得上来。
还有一种更隐蔽。供应商派来的人很强，什么问题都能接，什么都能改，企业很满意。合同到期人一走，企业发现自己什么都没学会，因为从头到尾没有一个人被安排跟着学。这种项目验收是过的，能力是零。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会看一个细节，这家企业有没有指定一个人从头跟到尾。有这个人，项目通常能留下来点东西。没有，项目结束时连文档都找不全。
可以带走的是一张打分表。四行，写推翻过的需求、写上线代码的人名、写现场决策的授权、写交付物能不能在别处打开。每行三分，答得具体给三分，答得含糊给一分，答不上来给零分。总分低于八分的，先别签。
这张表还有一个用处，用来问自己。企业这一侧有没有人能接住对方的推翻，有没有人敢在评审会上说这个场景不做。没有的话，再好的供应商进来也只能做执行。
回到那六家供应商。董事长最后选了一家报价不是最低的，理由是那家的负责人当场说了一句，您提的第二个场景我建议往后放半年。这句话让他觉得对面坐的是个懂行的。
一句话留给董事长。驻场天数买的是在场，问题定义权买的是结果。
一个马上能做的检验，下次见供应商，别问他们做过什么，问他们拒绝过什么。
希纪 · 服装产业观察