十月底，VF 集团公布二零二七财年第二季度业绩，截至九月二十六日的三个月，营收 26.95 亿美元，同比下降 4%，调整后营业利润 3.64 亿美元。旗下最大的品牌 The North Face 营收 12.07 亿美元，增长 4%。业绩电话会上披露的区域数字更有意思，美洲增长 8%，欧洲中东及非洲增长 3%，亚太下降 4%。
同一个品牌，同一个季度，三个区域三个结果。产品是全球统一的，设计和面料没变，变的是谁在管。
这个差异在服装行业里很常见，但很少有企业认真对待。多数集团的处理方式是，把亚太当成一个销售区域，产品由总部定，价格由总部定，营销方案由总部批。区域团队负责执行和汇报。这套结构在增长期没问题，因为只要总部的东西对，区域照做就能卖。
到了分化期，这套结构会失效。美洲涨八个点，说明那边的产品对路。亚太跌四个点，说明那边的东西不对路。但区域团队没有权力改产品，也没有权力改价格，它能做的只有加大促销和换代理商。这两件事都不会让产品变得对路。
见过一种会议的样子。亚太区总裁在年度会上提了三个请求，要两条针对本地体型的产品线，要一个更低的价格带，要自己定促销节奏。总部的回答是，全球品牌一致性很重要。第二年这个区域继续跌，第三年换了一个总裁，跌得更多。
问题不在这位总裁的能力，在他手里的权限。一个区域负责人如果连一款货都否不掉，他就是个执行经理，不是经营者。
第一档的组织里，区域负责人通常是销售出身，考核挂回款。第三档的组织里，区域负责人得懂产品，考核挂毛利和复购。这两种人招聘渠道完全不同，很多集团用同一套标准招，招来的都是第一种。
可以带走的是一张授权三档表。第一档，执行权，区域负责落地，产品价格全由总部定。第二档，定价权，区域可以在一个区间内调价，产品还是总部定。第三档，产品权，区域可以提需求、否掉不适合本地的一款货、自己组一条本地产品线。三档对应三种组织，也对应三种人。
判断一个区域该给哪一档，有一个很具体的测试，问这个区域负责人，你能不能否掉总部明年的一款主推。答能，说明他在第三档。答要申请，说明在第二档。答不能，说明在第一档。
这个测试之所以准，是因为它问的是否决权，不是决策权。决策权可以开会讨论，否决权只有一个。
还有一层账要算。区域权限越小，总部的管理成本越高。每一款货的本地适配都要走一遍总部评审，一年几十款，评审会开不完。这类成本不出现在报表上，出现在时间里。一款货从提需求到上架，多走两个月，当季就卖不掉了。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会看一个指标，区域从提出需求到货品上架的平均天数。这个数字超过九十天的，通常总部管得太细。低于四十五天的，通常区域已经有了产品权。
可以再加一条。授权要给到能负责的人。给了定价权，考核就要挂毛利。给了产品权，考核就要挂当地的售罄率和复购。只给权力不给指标，区域会把权力用在最省事的地方，比如打折。
还有一条容易被忽略。授权可以一块一块给，先给促销节奏，再给价格区间，再给产品否决权。每给一块，考核跟着改一块。一次全给，区域接不住，总部也睡不着。
授权表要先从人选开始改。给第三档权力的区域，负责人得能看懂毛利结构，能跟产品经理吵得起来。集团如果没有这样的人，给了权力也接不住，最后还是要总部派人。
回到那份财报。亚太跌四个点，产品本身没问题，问题在产品和这个市场之间隔着三层审批。
一句话留给董事长。同一件衣服在三个洲卖三个结果，差的不是衣服。
一个马上能做的检验，问区域负责人一句，明年你能不能否掉总部一款货。答不能的，先把授权表改一改。
希纪 · 服装产业观察