耐克截至今年8月末的那个财季，大中华区营收11.8亿美元，同比下降22%，按固定汇率算下降26%。这个跌幅放在耐克全球的报表里非常刺眼，因为同一时期它在北美和欧洲都是正增长。
过去两年，围绕这个数字的解释有很多。产品周期、本土品牌崛起、消费降级、新疆棉之后的品牌情绪。每一条都成立，每一条都不足以解释22%。
一份跨国的品牌研究里有一个观察，外资品牌在中国失速，通常发生在把中国当成执行市场的阶段。总部定产品，中国定投放，中间隔着一层区域办公室。市场变化快的时候，这套结构的问题出在判断慢，跟判断对不对关系不大。
FDE 项目遇到的是同一件事。企业花钱请人驻场，人到了，工位有了，周报有了，可需求还要回总部审批，场景取舍还要上会，供应商能不能换要集团定。驻场的人没有签字权，等于把办公室搬了个地方。
今年5月到7月，几家国际 AI 公司先后把交付队伍买下来，Anthropic 与黑石、高盛成立合资公司，OpenAI 收购 Tomoro 约150人，AWS 投入10亿美元，微软组建 Frontier Company。它们买的是能在客户现场直接拍板的那层人，人数不是重点。
这个动作说明一件事。AI 落地慢，慢在决策链，不在技术。
国内企业的决策链还有一层特殊性。总部集权往往源于一线的数据不可信，跟信不信任关系不大。数据不可信，只能靠人盯；人盯得越多，授权越少；授权越少，一线越没有动力把数据做准。这个循环一旦形成，很难从中间打断。
打断的地方通常在考核。授权给到哪一层，考核就得到哪一层。一个区域经理有权力改流程，却没有相应的利润责任，他不会认真用这个权力。反过来，一个有利润责任的人没有改流程的权力，他只会把问题往上报。
我们见过一个典型的场面。驻场团队在现场发现，客户退货原因里有一半是尺码描述不准，建议先改尺码表。这件事要动三个部门的口径，报到集团，集团说要等下一轮系统升级。等到升级排上，半年过去了，退货率还在原地。
这个错误能稳定存在，是因为授权从来没有被当成项目的一部分。预算批了，人到了，唯独没人写清楚这个人能决定什么。没有授权清单，驻场的人只能做观察员，观察员写出来的报告，业务部门看一眼就放下了。
给一个可以带走的授权清单，三行字就够。第一行写预算，驻场团队可以自主决定的金额上限是多少。第二行写取舍，场景做几个、先做哪个、砍掉哪个，谁定。第三行写更换，模型或者供应商不合格时，谁有权换。三行都空着的项目，第一年基本只能出报告。
这三行还有排序。金额上限最容易被写，因为它是数字；场景取舍最难写，因为它要指明谁说了算；更换权最容易被忽略，因为签约时双方都觉得不会走到那一步。实践里，第三行缺失的项目，出问题时谈判成本最高。
授权之外还有一条更难的，信息权。驻场的人能不能直接看到原始数据，还是只能看信息中心加工过的报表。这一条不写进合同，前面三行都是空的。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会先问一句，这个项目如果做错了，谁负责。回答里出现三个人以上的，通常做不成。责任分散的地方，决策一定慢。
回到耐克那个22%。它在中国的调整动作这两年其实不小，换人、改渠道、加本土设计。这些动作能不能见效，要看中国团队手上的权限有没有跟着变。权限不变，动作再多也只是执行得更用力。
一句话留给董事长。驻场的人没有签字权，等于把办公室搬了个地方。
一个马上能做的检验，把在跑的三个数字化项目的授权文件调出来，看有没有一份写清了金额上限、场景取舍和更换权。三样缺两样的，今年之内补上，不然明年还是同样的进度。
希纪 · 服装产业观察