特步国际10月披露的第三季度营运数据里，有两个方向相反的数字。主品牌零售销售同比中单位数下跌，零售折扣水平在七至七五折。同一份公告里，索康尼的零售销售同比中单位数增长。
一个集团里出现了两条方向相反的曲线。这种结构在今天的服装行业很常见，安踏那边也是一样，主品牌和 FILA 承压，迪桑特和可隆三季度零售金额增长25%到30%。
集团做 AI 项目，第一反应通常是把资源给主品牌。理由听起来充分，主品牌收入占比最高，改一点就是大数。真正适合先上的，往往是那个正在增长的小品牌。
小品牌有三个好处。流程短，一个决定从提出到执行不超过两周。决策人少，开会三个人就能定。失败的成本低，做砸了不影响大盘。这三条加起来，意味着同样的预算，在小品牌身上能跑完三轮试错，在主品牌身上只能跑完半轮。
主品牌的麻烦在另一头。一个场景要动五个部门，每个部门都有自己的考核，改流程等于改考核，改考核等于动位置。项目推进到第三个月，通常就变成了一场关于职责边界的谈判。
我们见过一家多品牌集团的做法。第一年把 FDE 放在增长最快的那条线上，八个月做了四个场景，其中两个跑通了。第二年把这四个场景里的两个搬到主品牌，只用了四个月。反过来做的话，第一年大概率还在开需求评审会。
这个顺序能成立，有一个前提。集团要允许小品牌用自己的方式做，不能一开始就要求统一标准、统一平台、统一口径。统一是大公司最喜欢的词，也是最容易把试点做死的词。
平台的账要算清。一个集团上统一平台，第一年的投入通常是小品牌单独做的三到五倍，收益要等到第三年才显出来。这段时间里，小品牌的节奏被拖慢，试点的时间窗口也就过去了。合理的做法是先在品牌内跑通，再谈平台化，顺序反了，两件事都做不成。
给一个排序的办法。把集团旗下所有品牌列出来，按三条打分。增量贡献，过去两年收入增长的绝对额。流程长度，一个新品从立项到上市经过几个签字。一把手注意力，负责人今年在内部会上提过几次自己的流程问题。三条加起来最高的那个品牌，就是第一站。
打分的时候要防一件事，把负责人的表达能力强当成一把手注意力。会上讲得热闹，散会后没有任何动作，这种注意力是表演。判断的标准是看他有没有为流程问题跟别的部门吵过架，吵过，说明他真的在意。
还有一条反向的判断。如果某个品牌的一把手在会议上从来不提流程，只提目标和结果，这个品牌不适合做试点。原因在别处，他不会为改造让路。
集团还有一层难处，钱在总部。品牌想做事，得向集团要预算，集团要看到回报才给钱，品牌拿不到钱就做不出回报。这个循环要靠一次例外打破，通常是一号位直接指定一个品牌，给一笔独立预算，一年内不问回报。
希纪在给服装企业做增长诊断时，见过太多这样的场面，集团层面的数字化规划写得很完整，落到品牌层面没有人认领。规划越完整，认领的人越少，因为完整意味着每一块都有人管，也意味着每一块都不归某一个人。
回到特步那份数据。索康尼在涨，主品牌在调。如果这家公司明年要做一个 AI 试点，答案其实已经写在报表上了。涨的那条线有余量，调的那条线在止血，余量比止血更适合做试验。
一句话留给董事长。改造要挑跑得最快的那条线。
一个马上能做的动作，把集团近两年增长最快的三个品牌列出来，问它们的负责人同一个问题，如果给你五百万和八个月，你最想改掉哪个流程。三个答案里最具体的那个，就从那里开始。
希纪 · 服装产业观察