安德玛11月6日公布第二财季业绩，营收同比下降7%至12.42亿美元，公司维持全年收入下滑的预期。这已经是它连续多个季度在下行区间里走。
一家公司在收缩期最容易做的动作是加法。上一个系统，加一个模型，加一支驻场团队，指望用新工具把旧问题盖住。这个顺序错了。收缩期最该做的是减法。
减法的收益来得比加法快。一个审批层级去掉，当周就能看见时间省下来。一个重复的报表停掉，下个月就少几个人在填。一套没人用的系统关掉，明年的维护费直接归零。这些动作不需要预算，需要的是有人敢签字。
加法的成本在收缩期反而更高。业务在减，人手在减，任何要占用业务时间的项目都会被排到最后。新系统上线，没人学，用不起来，第二年又要重来一次。
我们见过一家企业的做法。它在行业下行那年没有上新系统，先做了一件事，把所有审批流程拉出来，数每个流程平均几个人签。数完发现三百多个流程里，有八十多个是三层以上签字，其中一半的第三层从来不改意见，只是过一下手。这八十多个流程砍到两层，全年省下来的时间折成人力，相当于四十个人。
这件事做完，它才开始上系统。上的时候顺了很多，因为流程已经短了，需要系统支撑的环节也少了。
这个顺序能成立，有一个前提。一号位要亲自看那张流程表，而不是听汇报。流程表上每一个签字节点，背后都站着一个不愿意放弃权力的人。中层去谈，谈不动。
这件事的政治成本要提前算。砍掉一个签字节点，等于让一个人少了一份权力，他会用各种合理的理由反对，风险、合规、特殊情况。应对的办法是给替代方案，把权力换成责任，让他去背另一个指标。只砍不给，反弹会很大。
给一个收缩期的删法。先删审批层级，凡是第三层从不改意见的，直接去掉。再删报表，凡是发出去三个月没人打开的，停掉。最后删系统，凡是年度活跃用户低于两成的，评估关停。三步做完，再谈要不要加东西。
删的过程要留痕。每删一项，写清删的理由、影响的范围、出问题时的回退办法。这份记录看起来是给审计看的，实际是给下一个想恢复它的人看的。没有这份记录，被删的东西两年后会以另一个名字回来。
删完还要有人负责。通常的做法是让财务牵头，因为财务最清楚每一项流程背后对应多少工时，也最不怕得罪人。让信息中心牵头，删到最后会变成一次系统盘点，动不了人。
还有一条比删更难的动作，删项目。年初立的项目，到第三季度还在原地，负责人已经换过一次，这种项目继续投入只是给前面的人留面子。停掉它，把钱挪给能出结果的那个。
收缩期还有一个隐性的损失，最懂流程的人先走。他们最容易被外面挖走，也最清楚这家公司的痛点在哪。留人的办法不只是加钱，让他们参与改造、给一个看得见的成果，往往比加薪管用。这一点在裁员季尤其明显。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会问一句，过去三年你们停掉过几个系统。答不上来的公司，通常也没数清自己有多少系统在跑。系统只进不出，费用就只会往上走，这跟收入无关。
回到安德玛。它的调整期已经走了几季，收入还在掉，说明砍的力度不够或者砍错了地方。这类公司的经验对国内企业有参考价值，收缩期的第一步永远是看清自己有什么，然后决定不要什么。
一句话留给董事长。收缩期最贵的东西是没人敢停的流程，模型排在后面。
一个马上能做的动作，让信息中心交一份清单，列出现在还在跑的所有系统和每个系统的年度活跃用户数。活跃用户低于两成的，标出来，一个月内给出关停或者合并的方案。
希纪 · 服装产业观察