10月30日，海澜之家发布三季报，前三季度营业收入167.23亿元，同比增长7.20%，归母净利润17.28亿元。同一份报告里还有一个数字，海澜之家品牌实现营业收入121.90亿元，同比增长12.35%。
主品牌涨12.35%，集团只涨7.20%。中间差出来的五个点，被其他业务吃掉了。
这个结构在集团化公司里非常常见，也最容易被忽略。集团开会看的是总盘子的增速，分部开会看的是自己的完成率，两份数据放在一起，没有人去算那个差额。
差额的含义很清楚。主品牌在往前跑，其他板块在往后拖。资源该往哪边加，答案不难，难的是预算的分配机制。
多数集团的预算分配，遵循的是一条隐含规则，谁喊得响谁拿钱。增长慢的板块喊得最响，因为它完不成目标，需要资源来补。增长快的板块反而安静，因为它自己能跑。于是每年预算下来，慢的那块拿到的增量更多。
我们见过一家企业的极端版本。集团旗下四个板块，最好的那块连续三年增长超过20%，最差的那块连续三年下滑。第四年集团把最好的那块的管理团队调去救最差的那块。两年后，好的那块掉到了个位数增长，差的那块也没救回来。
这个错误能稳定存在，是因为集团的考核只看总盘子。总盘子好看，分部的结构问题就被盖住了。等总盘子不好看，结构问题已经积累到无法调整。
给一个分部管理的三张表。第一张是增量贡献表，看每个板块过去两年贡献了多少绝对增量。第二张是现金贡献表，看每个板块自己产生多少现金，又要集团贴多少。第三张是管理复杂度表，看每个板块占用多少总部资源，包括人、会议、审批。
三张表放在一起，结论往往和直觉相反。占用总部资源最多、现金贡献最少的板块，通常是老板最舍不得动的那块，因为它是起家的业务。
处理起家业务有一个折中的办法。不给增量预算，但给一次改造的机会，让它自己提出三年内现金贡献转正的计划。计划拿不出来，就按存量管理，不再投入。这个办法的好处是把决定权交回给那块业务，而不是由总部一刀切。
海澜之家这份报表里还有个细节值得注意。集团净利17.28亿元，收入涨了7.20%，利润的增速没有跟着同步。这说明增长的质量在变化，收入靠品牌拉动，利润却被其他板块摊薄，规模上去了，赚钱的效率没有跟上。
海澜之家这份报表还有一层信息。集团收入167.23亿元，品牌收入121.90亿元，剩下的四十多亿来自其他业务。这部分业务的增速低于集团平均，说明它没有跟上主品牌的节奏。集团如果要在明年提增速，要么让这部分业务提速，要么把它从报表里剥出去。
两条路都不好走。提速要投钱，剥出去要认亏。多数公司会选第三条路，什么都不做，等它慢慢变小。这条路最贵，因为它的存在会持续稀释集团的估值。
希纪在给服装企业做增长诊断时，会做一件事，把集团近三年的收入拆成三块，主品牌、第二品牌、其他。三块的增速画成三条线，交叉的地方就是问题开始的地方。多数企业的三条线，会在某一年突然分开，那一年通常有一次大的组织调整。
找到那一年之后，要问的是一句很朴素的话，那次调整是为了解决什么问题。多数人答不上来，因为调整的动因往往是一次人事安排，不是一次业务判断。
回到那五个点的差额。它的根子在资源分配，财务只是把它显出来。资源给了谁，明年那五个点还在不在，取决于今年预算会上的一个决定。
一句话留给董事长。集团的增速，是被最慢的那块拖住的。
一个马上能做的动作，把今年各板块拿到的预算增量，和它们去年的增量贡献放在同一张纸上，一一对应。对不上的那几行，明年重新排。
希纪 · 服装产业观察