2026 年 10 月 5 日，FashionNetwork 报道了 Worldpanel by Numerator 的一项研究，样本包括 12500 人的消费观察和 9207 名受访者，时间跨度是 2025 年 3 月到 2026 年 3 月。数据显示，法国服装市场的销量整体下滑 5.1%，72% 的法国家庭表示不想花钱，购物是他们第一个要削减的支出项。在这样的大盘里，Temu 在超快时尚的销量份额达到 1.9%，超过了 Shein 此前的峰值 1.7%。Temu 的渗透率从一年前的 5.6% 升到 6.6%，平均每单 4 件，Shein 是 3.67 件。
研究还给了一张资金流向图。Temu 的全部增长都来自存量转移，没有一分来自市场扩容。Shein 贡献了 12.9% 的价值转移，亚马逊贡献 5.8%，Kiabi 4%，迪卡侬 3.9%。
这组数据对国内服装企业的用处，不在看两个平台谁赢。它说明的是一个判断方法，在一个不再增长的市场里，任何一家的增长都可以被拆解成对手的失血。拆得清楚，才知道自己的增长能维持多久。
Temu 这次能超过去，靠的是三件事。一是品类放宽，从服装扩到全品类，能在同一个流量池里卖更多东西。二是价格定位更极端，在购买力承压的时候，低价本身就是卖点。三是它没有背上 Shein 那几年的舆论包袱，消费者在选择时少了一层心理成本。三件事没有一件是产品能力上的领先，都是位置选择上的差异。
这类增长有个特点，来得快，去得也快。对手改一次错，或者监管出一条规定，份额就会回去。
国内企业看自己的增长，也需要做同样的拆解。可以问三个问题。第一个问题，今年的增量里，有多少来自市场扩张，有多少来自对手让出的份额。如果九成来自后者，那么明年的增长要靠对手继续犯错。第二个问题，对手为什么会让我。是因为他们主动退出，还是因为他们顾不过来。主动退出的，这段份额可以守住；顾不过来的，他们缓过来就会回来。第三个问题，我有什么是对方抢不走的。价格不是，渠道不是，款式也不是，只有客户关系和品牌认知有可能是。
三个问题问完，多数企业会得到一个不太舒服的结论，自己的增长有一大半是可以被复制的，而且被复制的时间不会太长。
做对的样子是把增长来源拆成四块，做一张表。第一块是新客户，来自哪些渠道，获客成本多少。第二块是老客户加购，复购率、客单价有没有提升。第三块是价格带变化，是不是靠下移价格换来的量。第四块是竞争对手流失，具体是哪些对手、哪些区域、哪些客群。
四块拆完，权重一目了然。如果第三块占比过高，说明增长是买来的，明年要花同样的钱才能维持。如果第四块占比过高，说明增长是别人送的，要立刻想办法把它变成第一块和第二块。
做错的样子有两种。一种是看到份额涨了就加大投入，把偶然的位置优势当成能力，扩团队、扩品类、扩区域，第二年对手一回来，全部变成成本，而且这些成本大部分是人的成本，砍起来比砍预算难得多。另一种是看到份额涨了就以为模式成立，开始讲一个新故事，融资、扩张、上系统，等市场回过神，故事讲不下去了。
国内服装行业这两年也有类似的例子。有些品牌在某个平台的份额涨得很快，原因是头部品牌那段时间在做调整，等头部回来，份额半年就丢了一半。真正守住的那几家，靠的是老客户复购和品牌认知，不是价格。
还有一个信号要看，份额涨的同时客单价有没有跌。如果份额是靠每单多塞几件换来的，那么这个份额的质量不高，一旦平台改了推荐规则，或者物流成本涨了，这部分量会最先消失。
增长这件事，看数字只能看到结果，看来源才能看到期限。份额是别人给的，能力才是自己的。
希纪在给服装企业做战略诊断时，会把增长来源拆解表作为第一张表来做。这张表能回答一个董事长最想知道的问题，明年的增长从哪里来。