李宁 2026 年第三季度运营状况公告显示，截至 9 月 30 日，中国销售点共 6281 个，比上一季末净增 42 个，年内净增 41 个。这 41 个里，直营净减 14 个，批发净增 55 个。同期全平台零售流水中单位数下降，线下高单位数下降，其中直营中单位数下降、批发高单位数下降，电商中单位数增长。
上半年报表是另一个数。营收 143.45 亿元，同比增长 2.3%，归母净利 19.52 亿元，同比下降 7.98%，经营利润率 16.7%，同比降 1 个百分点。管理层把全年收入指引下调到低单位数增长。
三组数字放在一起，能看到一条清晰的路线。直营在减，批发在加，电商在补。这条路线在报表上很好看，收入确认提前，人工和租金出表，资产变轻，经营现金流也会改善。
代价写在别处。直营卖出的每一件货，钱和风险都归公司。批发卖出的每一件货，钱提前回来，风险转给经销商。风险转出去的同时，三样东西一起交出去。
第一样是定价权。经销商要折扣，要返利，要促销支持。品牌的建议零售价还在，实际成交价不由品牌说了算。价格带一旦被渠道拉着走，明年想提价就得先把渠道的折扣收回来，这件事比涨价难十倍。
第二样是顾客数据。直营能知道谁在什么时间买了什么，导购认识人，会员标签是活的。批发只能拿到出货数，顾客变成了一个总量。品牌越依赖批发，越难判断到底是产品不行还是陈列不行。
第三样是新品的试错能力。经销商只订卖得动的款，新品要先进渠道的要货清单，才有机会被顾客看到。品牌想让一个新品跑出来，得先说服渠道承担首批风险，而渠道的理性选择是少订、晚订、等别人卖起来再跟。
电商那一段增长也要算一遍。直营减少的顾客，一部分会转到线上，线上的毛利结构和直营不同。直营的毛利要覆盖租金和人力，线上的毛利要覆盖流量和退货。同样一件衣服，两个渠道的净利可能差一倍。渠道调整如果只看到收入的搬家，没看到利润的搬家，年底复盘会得出一个错误的结论。还有一个指标必须盯住，退货率。线上的退货率通常是直营的数倍，退回来的货要吃运费，还要吃二次销售的机会。
这三样东西流失的过程很安静。第一年报表变好，第二年新品推不动，第三年发现价格体系已经松了，第四年想收回直营，成本比当初交出去的时候更高。这条路上走过的不止一家公司。
渠道结构调整本身没有对错。存量市场里，把重资产的部分交出去，把现金留在自己手上，是合理的动作。问题在于调整的时候只算财务账，不算权力账。
可以带走的三问，每一问都要有一个具体答案，写进经销合同，不写进内部汇报材料。
- 谁定价。建议零售价谁定，折扣谁批，促销预算谁出，年度返利挂在哪个指标上。 - 谁掌握顾客。会员数据归谁，导购归属谁，顾客投诉先进谁的体系。 - 谁承担首批风险。首单比例多少，退换条件怎么写，账期多长，新品首批由谁兜。
批发的净增 55 个点，要盯质量，不能只数数量。新开的点如果集中在低线城市，以折扣为主，由小客户经营，明年的出货就得靠政策推；如果集中在核心商圈，有独立团队，能做正价，这批点才是资产。同样是 55 个点，两种质量，三年之后差一倍。
三问的答案会决定这次调整是轻资产，还是慢性失权。多数公司在第一问上就让步了，因为让步最容易换来短期进货量。
还有一个组织问题。直营和批发是两种能力，前者管人管店，后者管商管政策。直营减 14 个、批发加 55 个，团队的重心必须跟着移。如果销售组织还是按直营的方式考核，批发业务就会长成一个没人真正负责的板块，出货靠政策，回头靠人情。
渠道结构调整是战略动作，财务只能核算结果。希纪给客户做组织诊断时，会把渠道结构和考核表放在一起看。两张表对不上的时候，调整通常只完成了一半。