雅戈尔 2026 年半年报显示，上半年营收 51.49 亿元，归母净利 21.23 亿元，净利率 41.25%。投资板块贡献归母净利 18.15 亿元，占总利润 85% 以上。时尚板块归母净利 2.45 亿元，服装业务营收 32.49 亿元，同比下降 1.46%。
2025 年全年是同一个形状。营收 115.82 亿元，同比下降 18.37%，归母净利 24.47 亿元，同比下降 11.57%。时尚板块营收 74.33 亿元，同比增长 9.33%，归母净利 9593 万元，同比下降 77.75%。
2026 年 5 月 21 日，李寒穷接任董事长，成为这家公司的最高负责人，统筹服装、地产、投资三个板块。
一家公司的利润结构会决定它的会议结构。当八成利润来自投资，董事会的注意力、人才的薪酬、一把手的时间，都会自动流向投资。服装业务不会因为被写进"主业"两个字就获得资源，它只会因为能挣钱才获得资源。
机制在于资金的机会成本。集团内部，一块钱投在服装业务上，一年能带回多少利润，投在投资板块上又能带回多少。这个比较不需要谁来做决定，它会自己发生。财务会把资源往回报高的地方配，人力会把好的人往重要的部门放，会议会把时间给最能影响股价的议题。
做错的样子有两种。一种是强行要求服装业务交利润，用投资的回报率去要求一个毛利结构和周转都不同的生意，结果服装团队只能砍投入，砍到最后品牌没有新品、没有内容、没有新客。另一种是彻底放手，服装业务变成一块不痛不痒的资产，每年报一个增长，实际在慢慢失去顾客。
地产板块是第三块。这块业务在过去十年给集团贡献过利润，现在处在调整期，现金在往外走。三块业务放在一起，最容易被忽略的是现金流向。投资板块的收益是账面浮盈还是现金分红，地产板块是在回款还是在投入，服装板块的现金是净流入还是净流出，三个问题的答案决定了集团的安全边际。上市公司的报表能看出利润结构，看不出决策结构。要看决策结构，得看董事会一年开几次会，每次都议什么。还有一个信号，高管从哪里来。近三年新晋高管如果多数来自投资板块，服装板块的人自己会得出结论。
可以带走的三个分离，多元化集团做考核设计时必须先做。
- 资本配置权和经营权分离。投资板块的决策权在集团层面，服装板块的经营权在事业部，两边的负责人不交叉。一个人同时管钱和管业务，资源分配一定失衡。 - 资金成本内部计价。集团给各板块的钱要标价，用同一个资金成本率。这样服装业务知道自己用的钱有多贵，投资板块也不能免费占用集团的信用。 - 两套考核周期。投资看三到五年的内部收益率，服装看年度收入、毛利和同店增长。用同一个年度指标考核两种生意，一定有一边被扭曲。
三个分离做完，还有一个问题要回答，服装业务在集团里的角色是什么。如果它是现金流来源，考核就该看现金贡献和品牌健康度。如果它是战略主业，就该给它独立的投入预算和更长的时间窗口。这两个答案对应两套完全不同的管理方式，最怕的是既要它交现金，又要它做增长。
二代接班的公司在这一点上尤其容易卡住。新一代负责人接手的是一个业务结构复杂的集团，服装、地产、投资三块各有各的逻辑。要做的第一件事，是把三块业务的角色写清楚，谁供钱，谁增长，谁退出。这件事比换高管、调架构都重要，因为它决定了后面所有资源的流向。
服装业务还有一个特点，它的品牌资产不会因为一年不投入就消失，但会在三五年后突然消失。那时候再想救，成本是当初的几倍。这是服装和投资最大的不同，投资可以等，品牌不能等。
希纪做战略与组织咨询时，会先把客户的利润结构和资源流向画在一张图上，再问一句，这两条线对得上吗。多数集团对不上，而且没人主动提这件事。