2026 年 10 月 18 日，Anthropic 宣布设立公共利益基金，承诺向基金注入公司 5% 的股份，该安排需股东批准。基金设定了一个递进机制，公司价值每较基准线增长 50%，董事会可酌情追加 2%。基金注册为公司的全资子公司。
把这笔安排和创始团队的承诺放在一起看，规模更大。创始团队在成立时承诺捐出各自持股的 80%，约半数员工参与股权捐赠匹配计划，公司称合计约 20% 的股份将用于公共利益。首期方向是人工智能对就业的冲击，公司已承诺投入 2 亿美元设立经济未来研究基金。
一家还没上市的公司，先把两成股权放进不参与经营的容器。这件事对家族企业有一个直接的参照价值。
家族企业交班最难的环节在分完股权之后，一群人还能一起做决定。平均分，谁都不服谁。全给一个人，其他人退出经营但保留收益，又容易在董事会里形成对立。多数家族在这道题上耗掉五年，最后靠一个大家长压着，家长一走问题重来。
机制在于股权的三种权利可以拆开。控制权、收益权、处置权，三样东西不必绑在同一个份额上。控制权靠投票权设计，收益权靠分红安排，处置权靠转让限制。把这三样拆开，才有可能让不参与经营的成员拿到钱，参与经营的成员拿到权。
做错的样子有两种。一种是所有股权平均分给子女，谁都在董事会有一票，重大决策靠吵。另一种是把不参与经营的成员完全排除，只给分红不给信息，几年后他们会用法律手段要回知情权。
可以带走的四层结构，家族股权设计时按层来谈。
- 控制层。放在控股公司，用投票权或者一致行动安排集中。这一层的持有人是实际做决定的人，份额不必最多。 - 收益层。放在家族持股平台，按贡献和年限分配分红权，不参与经营决策。这一层解决公平问题。 - 公益或者信托层。留一部分股份，收益用于家族长期事项，教育、医疗、家族办公室。这部分股份不参与经营，也不参与分配争议，它的作用是给家族一个中立的公共财。 - 激励层。留给职业经理人和核心团队，用期权或者限制性股份，绑定三到五年。
两个数字要分清。5% 是公司出的股份，由基金持有；创始团队承诺捐出各自持股的 80%，那是个人财产。两种来源对应两种治理责任，公司出的部分要对股东解释，个人捐的部分要对家族或者对承诺解释。家族企业做类似安排的时候，同样要先分清这笔钱从哪里来。还有一个技术细节，基金持股不参与经营，但要有投票权安排。常见的做法是把投票权委托给家族或者信托，收益权留在基金，这样既不影响控制，也不占用现金。传承里最贵的成本是时间，结构定得越早，可调整的空间越大。
四层里最容易被忽略的是第三层。多数家族把公益当成捐款，捐完就没了。把它做成一个持股结构，性质就变了，它成了一块不属于任何个人、但属于整个家族的资产，长期收益用于家族共同事项。这块资产的存在，会让家族在争论分配时有一个缓冲。
Anthropic 的机制还有一个细节值得学。它把公益份额和公司价值绑定，价值涨，份额追加。这个设计解决了一个常见问题，公司做大了，当初承诺的比例被稀释。家族结构里也可以用类似安排，把某一部分收益权按公司价值或者利润增长做调整。
传承的关键节点通常有三个。创始人还在的时候定投票权，创始人退出一线的时候定董事会构成，第二代接班以后定资本配置权。三个节点里，第一个最重要，因为它决定了后面两个能不能顺利。创始人还在的时候不定，等到需要定的时候，已经没有那个权威了。
股权结构是冷的，它决定的是人在什么位置上说话算数。家族企业做到几十亿上百亿，最后卡住的地方往往在这套结构，业务本身早就跑通了，问题是谁都想说话，谁都不用负责。
希纪做家族企业传承咨询时，会先把四层结构画出来，让家族成员看到自己在哪一层，然后再谈具体比例。顺序反过来谈比例，一定谈不成。